Стартап inside

Танцы в турбулентности
Крен в сторону внутреннего предпринимательства понятен: вопреки робким надеждам начала 2024 года стабильности в мире не прибавилось, а универсальным ответом корпораций на неопределенность (в их стремлении повысить устойчивость и нивелировать риски внезапных перемен) предсказуемо остается создание новых бизнесов. В среднем по миру около двух третей СЕО крупных компаний продолжают считать новые бизнесы и продукты приоритетом; все остальное — ​организационная трансформация, диверсификация, партнерства и пр. — расценивается как важное, но второстепенное.

Экономический и геополитический контексты этому только способствуют. Инвестиционный оптимизм по итогам выборов в США проявляется неравномерно (американский фондовый рынок подрос, европейские — ​нет); продолжение антикитайской политики в Штатах, скорее всего, подольет масла в огонь деглобализации и фрагментации мира; но и до американских выборов прогнозы экономического роста были не слишком оптимистичными (по оценкам МВФ и других глобальных финансовых организаций — ​не больше +3,3 % глобального ВВП, в основном за счет Китая и Индии).

При этом создание и/или приобретение новых бизнесов сталкивается с целым рядом не слишком очевидных проблем, главная из которых — ​снижение доверия к отдельным «экосистемным» инструментам, которые корпорации традиционно использовали для new business building. В частности, в 2024 году заметно просели корпоративные венчурные фонды (как в плане количества сделок, так и в плане попадания в зону приоритетов большого начальства), в целом повторяя динамику «внешнего» венчурного рынка; слияния и поглощения тоже чувствуют себя не очень хорошо: объемы M&A за первые три квартала 2024 года по-прежнему ниже как рекордных «ковидных», так и доковидных показателей.

При этом от компаний по-прежнему требуется рост (прибыли, долей рынка и пр.): в 2024 году с этим вопросом вынуждены в той или иной форме работать половина СЕО. Кроме того, по данным McKinsey, 43 % компаний сталкиваются с изменениями потребительского спроса, 29 % — ​с угрозами со стороны новых технологий и пр.

В таких условиях некоторые компании, не готовые вкладываться в рискованные истории (венчур, слияния и поглощения), естественным образом начинают [снова] поглядывать в сторону «внутреннего предпринимательства» и самостоятельного создания новых предприятий.

Во-первых, как показывают свежие опросы McKinsey, новые бизнесы, созданные корпорациями, в среднем дают в 1,5 раза больше прибыли, чем «обычные» стартапы, даже самые крупные. И понятно почему: корпоративные новые бизнесы могут опереться на существующие производственные мощности, цепочки поставок, бренды, лояльную потребительскую базу и пр.; проще говоря, им есть откуда взять бизнес-­гипотезы, на ком их опробовать и где произвести продукты.

Во-вторых, корпоративные новые бизнесы и внутреннее предпринимательство более надежны с точки зрения управляемости, рисков и пр., то есть их гораздо проще «продать» топ-менеджменту.

В-третьих, внутреннее предпринимательство и внутренние новые бизнесы (теоретически) могут дополнительно монетизировать ресурсы компаний: данные, технологии, производственные мощности и пр.; в среднем примерно девять из десяти компаний считают, что у них есть недоиспользуемый ресурс, который хорошо бы превратить в бизнес или продукт.

Корпоративное предпринимательство — ​тема не новая и даже не хорошо забытая старая: в той или иной форме создание «внутренних» стартапов и venture building практикуют все крупные компании из big tech, передовой промышленности и пр. Хрестоматийных примеров очень много: общие фреймворки (Adobe Kickbox), системы премирования (Innovation Everywhere Challenge в CISCO, денежные вознаграждения в Tencent), программы перераспределения рабочего времени с сохранением заработной платы (Innovation Time Off в 3М), программы превращения управленцев в предпринимателей (Siemens-­Nixdorf), многочисленные корпоративные акселераторы, инкубаторы и пр.

Правда, несмотря на внешнюю успешность, у всех этих инструментов и подходов есть один большой минус.

Все «внутренние» стартапы сталкиваются с теми же хорошо известными проблемами, что и «внешние»: конфликт культур (медленные корпорации и быстрые стартапы), подходы к управлению (краткосрочные финансовые результаты vs последовательное создание нового бизнеса), эффект рыночной колеи (существующие продукты/бизнес-­модели vs новые продукты) и пр.

И в то время как большинство корпораций [коллективного Запада] тихо страдают и пытаются поменять корпоративную культуру (привить всем толерантность к риску, устроить ликбез для управленцев и пр.), некоторые китайские компании сделали ход конем — ​превратили внутреннее предпринимательство в базовый бизнес-­процесс.

И прежде всего, речь, конечно, о Haier, одном из крупнейших мировых производителей бытовой техники, решений для «умного дома» и целого ряда других IoT-продуктов.

Радикальное предпринимательство: ход Haier
Ставку на внутреннее предпринимательство Haier конечно же сделала не просто так; вообще мало кто меняется от хорошей жизни.

В начале 2000‑х компания, активно работавшая над экспортом своей продукции, была вынуждена начать конкурировать уже не в условном no name эконом-­сегменте, а на поле глобальных брендов — ​General Electric, Whirpool и пр., причем в развитых странах, то есть на давно поделенных «домашних» рынках западных корпораций (к 2005 году Haier 10 лет активно экспортировала бытовую технику, имела заводы в США, Италии, Индии, Индонезии и еще десятке стран мира).

Именно тогда у нее и начались проблемы: выиграть у конкурентов можно было за счет либо радикального демпинга (сомнительная стратегия, особенно с учетом репутации китайских товаров), либо стремительного роста качества и глубокой кастомизации продуктов. Нарастить качество или углубить кастомизацию не представлялось возможным: иерархизированная система управления и разрозненные производственные мощности не соответствовали ТТХ ни в части продуктовых разработок, особенно по показателю time-to-market, ни в части скорости и качества производства.

На этом фоне руководство приняло радикальное по тем временам решение: полностью пересобрать бизнес-­процессы, переориентировав их на запросы потребителей (так называемая идеология Rendanheyi / 人单合一 — ​"работать напрямую с пользователями и создавать ценности").

Означало это ровно три вещи:

1. базовым процессом для компании стало создание новых продуктов, а ключевым активом — ​знание о потребностях пользователей (то есть данные об использовании продуктов, их основных недостатках, поломках и пр.);
2. основными организационными единицами стали сверхбыстрые автономные предпринимательские команды/"микропредприятия", разрабатывающие новые продукты и выступающие их заказчиками, загружая имеющиеся у компании производственные мощности (кстати, в ходе организационной перетряски руководство уволило 12 тыс. менеджеров среднего звена);
3. обеспечить нормальную работу всей этой экосистемы могли только крупные, интегрированные и идеально настроенные цифровые платформы.

Люди и структуры
С 2014 года основная несущая конструкция Haier — ​так называемые микропредприятия (micro-­enterprise/xiaowei qiye), создаваемые и работающие по достаточно простым принципам.

1. Выполнение трех требований к команде/микропредприятию:
• каждое микропредприятие должно установить (и согласовать) несколько групп целей в части объемов продаж, прибыльности и пр., включая минимальные и максимальные целевые показатели, от которых, в частности, зависит, какую долю прибыли команда сможет оставить себе;
• в штате каждого микропредприятия должны быть юрист, финансист и HR, чтобы под новое юрлицо не мог подточить носа ни один комар;
• каждое микропредприятие должно включать два компонента product development: так называемую команду по проблемам/запросам (работающую с пользователями и формирующую ТЗ на продукт/его доработку) и «команду по решениям» (инженеры, дизайнеры, производственники, ответственные за разработку нового продукта и его производство).

2. Самоорганизация: все продуктовые идеи (микропредприятия) предлагают сотрудники экосистемы Haier; каждый, вне зависимости от специализации (UX, инженер, продажник и пр.), может подать заявку на создание микропредприятия (бизнес-план, целевые показатели по продажам/выручке и пр.) и стать его СЕО.

3. Добровольность: сотрудники присоединяются к тем командам, которые им больше нравятся — ​по любым причинам (деньги, люди, перспективы роста и пр.); решение о приеме принимает микропредприятие (в зависимости от обязательств, которые готовы взять на себя претенденты).

4. Автономность: микропредприятие самостоятельно принимает все решения, от найма работников (в том числе извне, если в контуре Haier нет нужных специалистов; именно по этой причине в «головном» Haier сейчас работают всего 11 HR вместо 800, работавших до 2014 года) до распределения прибылей; единственное ограничение — ​предприятие должно выполнить все финансовые обязательства перед Haier.

5. Виртуальность: с 2010 года члены одной команды могут находиться в разных офисах, городах и странах; главное — ​чтобы достигались показатели.

6. Оплата труда по принципу share victory, share defeat: все сотрудники, начиная с руководителя и заканчивая HRом, получают деньги строго в зависимости от объемов продаж продукта; без промежуточных/специфических функциональных КПЭ (вроде количества мероприятий/ просмотренных резюме/просмотров рекламы и пр.).

7. Личная ответственность: сотрудник, не выполняющий взятых обязательств и не вносящий вклада в итоговые продажи, не получает денег ни в процессе работы, ни после перераспределения прибылей (if any); кроме того, у него автоматически падает рейтинг в общекорпоративной системе и, соответственно, снижаются шансы попасть в команду — ​потенциального «единорога».

К 2024 году в Haier было реализовано 5,2 тыс. предпринимательских инициатив, из которых 360+ выросли в относительно крупные компании, 175 стали глубоко специализированными (нишевыми) поставщиками или сервисными предприятиями, а 107 доросли до «газелей». Средняя выживаемость микропредприятия в Haier, по оценке компании, — ​49 % (в 2021 году), что несколько хуже, чем в условных стартап-­студиях (70−80 %), но в разы лучше, чем в среднем по стартап-­больнице (10 %).

(Оценить общие финансовые результаты перехода к внутреннему предпринимательству несколько сложнее, чем чисто технические показатели вроде количества компаний: из пяти с лишним тысяч инициатив/предприятий на рынке торгуются только шесть компаний, финансовая отчетность остальных спрятана в недрах платформ Haier; но если судить, скажем, по Haier Smart Home, то средние темпы роста прибыли в группе — ​около 10−12 % в год, что — ​на фоне более чем скромных показателей глобального экономического роста — ​выглядит очень неплохо.)

Кроме того, переход ко внутреннему предпринимательству как основному бизнес-­процессу дал несколько качественных эффектов, которые чуть сложнее измерить.

Во-первых, кардинально сократились сроки разработки новых продуктов, в некоторых случаях — ​с полугода до одного-двух месяцев; причем в основном за счет «команд по проблемам/запросам», успешно заменяющих традиционных маркетологов (ну, и, конечно, за счет PLM, интегрирующих чуть менее чем всё, от дизайна до логистики готовых товаров).

Во-вторых, практически исчезла проблема функциональной конкуренции: R&D, дизайн, продажники и прочие маркетологи лишены возможности устраивать подковерную грызню за деньги, зарплаты и внимание высокого начальства; все условия, доли и пр. прописаны в их контрактах и прямо зависят от результатов микропредприятия. Поэтому люди волей-­неволей выбираются из функциональных колодцев и начинают работать на общий результат (нет ножек — ​нет мультиков).

В-третьих, все «корпоративное обучение» происходит за счет сотрудников: Haier как головному предприятию/акционеру совершенно все равно, каким образом работники повышают свою ценность, добиваются результатов и получают деньги; главное — ​чтобы все это происходило с использованием корпоративных платформ и по единым принципам.

Это позволяет использовать организационную архитектуру «микропредприятия + инвестор» во многих странах присутствия компании.

Платформы
По разным оценкам, в контуре Haier сейчас работают несколько десятков цифровых платформ, часть которых — ​это легаси ПО, а часть — ​комплексные решения, обеспечивающие взаимоувязку всех бизнес-­процессов, начиная с создания микропредприятий и заканчивая техподдержкой продуктов.

Цифровых столпов предпринимательства (платформ) в Haier два (две): Haier Workbench (маркетплейс, позволяющий создавать микропредприятия, управлять ими и организовывать взаимодействие команд) и COSMOPlat (всё, что нужно для разработки и производства продуктов).

Что характерно, главную для компании предпринимательскую платформу Workbench Haier создала полностью самостоятельно: в 2019 году IT-команда «головного» Haier (400+ человек, из которых 50 работали только над платформой) получила задачу разработать решение, которое позволило бы свести к минимуму транзакционные издержки и ускорить взаимодействие как между работниками одного предприятия, так и между несколькими предприятиями — ​в первую очередь для того, чтобы у всего конгломерата микропредприятий и внутренних стартапов появилась возможность совместной разработки продуктов в экосистемной логике.

Платформа состоит из трех основных компонентов:

1. цифрового маркетплейса, где сотрудники могут а) размещать заявки на создание новых микропредприятий, б) участвовать в тендерах на право вой­ти в команды новых микропредприятий (предлагать внести вклад в достижение заявленных командами целей: рост количества продаж, прибыли и пр.), в) вести всю формальную работу (которая вдобавок практически полностью автоматизирована; например, после того, как СЕО нового предприятия одобрит состав команды и КПЭ каждого участника, платформа автоматически генерирует «умные контракты» на блокчейне с каждым из них, а потом также автоматически контролирует достижение целей и выплачивает полагающиеся деньги).
2. цифрового дэшборда, позволяющего контролировать и при необходимости обновлять планы достижения целевых показателей микропредприятий и «экосистемных проектов» (продуктов, изготавливаемых несколькими предприятиями), а также всех их сотрудников; в частности, дэшборд автоматически разбивает показатели на недельные, месячные и годовые цели, заодно вычисляет долю от прибыли микропредприятия/ экосистемного проекта, которую должен получить каждый сотрудник по итогам месяца. Кроме того, в дэшборд встроена система автоматического рейтингования сотрудников в зависимости от того, выполняют ли они взятые обязательства.
3. системы обмена сообщениями, в которой кто угодно может коммуницировать с кем угодно в пределах экосистемы Haier, начиная с поставщиков и заканчивая пользователями продукции.

Проще говоря, Workbench заменяет огромный штат юристов, бухгалтеров и HRов, а заодно работает как универсальный (и, надо сказать, пугающий) инструмент обеспечения прозрачности внутри корпорации.

Как и в случае с радикальным предпринимательским подходом, оценить коммерческий вклад платформы в рост прибылей Haier пока довольно сложно, но известно, что за два года с момента ее запуска (2019−2021) на платформе было создано 400+ «экосистемных» проектов (продуктов, требующих интенсивного взаимодействия микропредприятий).

В тандеме с Workbench работает платформа COSMOPlat («облачная платформа для умного производства» — ​Cloud of Smart Manufacturing Operation Platform), созданная на семь лет раньше маркетплейса, в 2012 году, и органично его дополнившая, в том числе после полного обновления 2017 года.

Если общую организационную конфигурацию Haier можно назвать «радикальным внутренним предпринимательством», то COSMOPlat — ​это «радикальное PLM/управление жизненным циклом продукта». Изначально платформа разрабатывалась как инструмент обеспечения глубокой кастомизации продукции за счет интеграции разных видов промышленного ПО; к 2024 году она превратилась в единую, бесшовную систему создания продуктов, начиная со сбора данных о потребителях (на этапе генерации идей) и заканчивая сервисным обслуживанием.

Рамочный перечень компонентов COSMOPlat включает:
а) IIoT (полноценную систему промышленного Интернета вещей от Haier: датчики/сенсоры/контроллеры, 5G передача данных, их хранение и управление ими, «тяжелый» промышленный ИИ для предиктивной аналитики и автоматического перепрограммирования производственного оборудования и пр.);

б) полный набор взаимоувязанного «продуктового» ПО: CAD/CAM/CAE, ERP, MES и PLM;

в) ПО (в том числе на базе ИИ) для управления цепочками поставок (поставщиками, субподрядчиками и пр.), интегрированное с разработческим и производственным софтом;

г) ПО для продаж, логистики, сервисного обслуживания продуктов и пр.

(Изначально COSMOPlat конечно же была разработана как чисто внутренний продукт Haier, но где-то с 2022 года компания начала продавать платформу как универсальное решение в области управления промышленным производством, жизненным циклом продукции и пр.)

И, конечно, Haier была бы не Haier, если бы не начала капитализировать свои «внутрипредпринимательские» компетенции и платформы: по итогам работы Workbench и реализации «экосистемных» продуктовых проектов компания запустила еще одну платформу — ​Hai Chuanghui (HCH), —позволяющую предлагать новые идеи и разрабатывать продукты командам и компаниям, не имеющим к Haier никакого отношения.

Вкратце: HCH — ​это акселерационная платформа, дающая командам доступ ко всей производственной экосистеме Haier, начиная с предпринимательских тренингов (на базе опыта микропредприятий) и заканчивая производственными мощностями (140+ заводов, 5000+ микропредприятий и команд, бог знает сколько поставщиков).

Проще говоря, Haier оценивает проектные/продуктовые идеи, инвестирует в команды деньги и ведет их по экосистеме, по сути превращая «входящие» стартапы в собственные микропредприятия.

(Пока платформа HCH работает только в Китае — ​ее представительства развернуты в 18 городах присутствия Haier, инвестиции и доступ к производственным мощностям получили около 30 внешних компаний; в самом начале 2020‑х Haier пыталась «продать» платформу западным партнерам и конкурентам, но после очередного витка санкционных обострений продажи идут не очень.)

На бумаге
С одной стороны, результаты Haier, конечно, впечатляют, даже если рассматривать только привычные проблемы «внутреннего предпринимательства»: в компании полностью ликвидирован конфликт между «косными корпорациями» и «бодрыми, инновационными, продвинутыми стартапами»; нет проблемы коммуникации, все менеджеры среднего звена в курсе стратегических/тактических приоритетов компании (потому что эти приоритеты встроены в платформу для микропредприятий); система по определению настроена на поиск и использование новых рыночных возможностей.

С другой стороны, как это всегда бывает, прежде чем пытаться повторить успехи китайских товарищей, стоит учесть несколько моментов, не все из которых очевидны.

Во-первых, внутреннее предпринимательство в Haier — ​это производная от продуктового подхода и продуктовой же бизнес-­модели; организационная конфигурация, обеспечивающая быструю и качественную разработку продуктов «от рынка» и «от нужд потребителей». Если бы продуктовые разработки можно было построить по-другому, компания, вероятно, сделала бы это; но в моменте (2004−2005 годы и позже) это был единственный способ обогнать конкурентов, не вкладывая бешеных денег в массовую скупку компаний, в супердорогих инженеров/дизайнеров и пр.

Иными словами, этот подход хорош, в основном, для потребительских рынков с их понятными нишами, объемами и высокой волатильностью спроса, преходящими трендами. Не случайно по похожей модели работает китайская же Shein — ​мировой лидер в части «быстрой моды», от темпов и оборотов которой в ужасе все массовые бренды одежды, аксессуаров и пр.; разница лишь в том, что данные о предпочтениях потребителей собираются не посредством отзывов, интервью и сервис-­центров, а через онлайн-­инфлюэнсеров, выступающих как «команды по проблемам/запросам» Haier.

Во-вторых, вопреки видимости (и частому использованию слова «предпринимательство»), Haier работает с принципиально иным определением предпринимателя, нежели то, которым оперируют условные венчурные фонды, программы поддержки «предпринимателей» и пр. В понимании Haier предприниматель — ​это тот, кто способен создать новую «добавленную стоимость» для потребителя (и, соответственно, с выгодой ее продать). Все. Никаких «предпринимательских позиций», технологических цепочек, бесконечных питчей, IPO, хайпов и долин смерти.

То есть предпринимательство — ​это не «да/нет» (предприниматель/не предприниматель), а спектр личностных характеристик, которые могут дать на выходе нужный [финансовый] результат. И понимание этого простого факта позволяет Haier работать с большим пулом людей, а не только с энтузиастами, готовыми закладывать квартиры ради идеи или достаточно обеспеченными для того, чтобы рискнуть парой миллионов долларов.

В-третьих, не микропредприятиями едиными жива Haier: в ней по-прежнему работают R&D-центры, обеспечивающие обновление и развитие «технологической» начинки продуктов — ​работают, в частности, над системами Интернета вещей для продуктовых экосистем (например, «умного» дома), решениями в области ИИ (как генеративного, так и «тяжелого») и пр.; есть огромная невидимая часть айсберга — ​140+ заводов, 120+ маркетинговых центров, 230 тыс. точек продаж/дистрибьюторов, многочисленные «внутренние» микропредприятия, работающие на производителей продуктов, и пр. Иными словами, это огромная и эффективная экосистема, местами очень иерархизированная, а не абстрактная россыпь четких и резких маленьких компаний.

В-четвертых, радикальная децентрализация и перераспределение полномочий в пользу микропредприятий (или даже микроподразделений) требуют полной перестройки управленческой культуры; перехода от «лидерства» к «архитектурному» подходу. Собственно, Чжан Жуйминь, бывший СЕО и нынешний президент Haier, осуществивший трансформацию компании, честно называет себя архитектором, а не лидером. А на это готовы и способны далеко не все. Поэтому IRL-внедрение модели Haier на зарубежных рынках идет у компании ни шатко ни валко: например, в США вместо микропредприятий пришлось создать крупные «как бы предприятия» на базе дивизионов; в российском офисе топ-менеджмент чисто формально организовал «микропредприятие», но рядовые сотрудники продолжали работать как работали: иерархия, фиксированная зарплата и пр.

И в‑пятых, несмотря на милую сердцу и слуху риторику в духе «реальные ценности создают люди, поэтому у нас в центре внимания — ​наши дорогие сотрудники, а не акционеры», внутреннее предпринимательство в Haier — ​это совершенно дикий капитализм (даже удивительно, что англоязычное интернет-­пространство еще не возмутилось сверхэксплуатацией людей, потогонкой и пр.).

Система внутреннего рейтингования сотрудников: выполняй КПЭ или будешь голодать — ​сомнительная вещь с точки зрения ТК (и АК). Такая модель хорошо работает в Китае с его специфической трудовой культурой, повсеместной конкуренцией и, назовем вещи своими именами, обширными кадровыми ресурсами. В менее конкурентной среде она может оттолкнуть соискателей.

Проще говоря, есть вещи, которые можно и нужно повторять (децентрализованные кроссфункциональные продуктовые команды с амбициозными целями; цифровые платформы для снижения транзакционных издержек, ускорения процессов и контроля; понятная система КПЭ/ мотивации), при этом не увлекаясь кнутом и черствыми пряниками.