Внедряете изменения? Сфокусируйтесь на коммуникациях

Если агент изменений не верит в то, что он делает, ничего не получится. Личное отношение невозможно скрыть. Оно обязательно так или иначе проявится — ​в интонациях, оговорках, мимике, общем отношении к делу. Если агент изменений посылает двой­ные сигналы: на словах призывает к развитию, а на деле демонстрирует безразличие или скепсис, — ​он подталкивает сотрудников к саботажу перемен и оказывается агентом рутины. Сподвигнуть на изменения, увлечь образом будущего может только тот, кто сам убежден в необходимости изменений. Ничто так не заражает, как искренний энтузиазм.

Вставайте на точку зрения тех, к кому обращаетесь. Умение посмотреть на ситуацию глазами собеседника — ​едва ли не главный секрет успешного общения. Поэтому агент изменений должен постоянно «смотреть на себя через чужую оптику». Что в грядущем изменении может насторожить команду? Какие преимущества нового подхода к работе не очевидны коллегам? Из-за чего сотрудники будут тревожиться? Что, наоборот, обрадует их и настроит на позитивный лад? Только задаваясь этими и подобными вопросами, агент изменений сможет выстроить оптимальную линию поведения, найти убедительные аргументы и верную интонацию.

Иногда лучшая коммуникация — ​это действия, а не слова. Представьте, что ваша компания, крупный производственный холдинг, присоединяет некое предприятие. Сотрудники нового подразделения не знают, что́ их ждет, уровень их тревожности повышается. Прежде чем внедрять в новом подразделении корпоративную культуру материнской компании, стоит продемонстрировать его сотрудникам свои благие намерения. Например, улучшить условия труда: отремонтировать здания, проложить дорожки, повысить уровень безопасности, организовать транспорт до места работы, выдать новую удобную спецодежду. И лишь затем переходить к более «тонким» ­настройкам.

Чем больше каналов и чем выше частота коммуникаций, тем лучше. Стандартная ситуация в бизнесе выглядит так: сотрудники получают обращение от имени одного из первых лиц компании, в котором анонсируются предстоящие перемены и объясняются их причины. Если коллектив небольшой, генеральный директор и другие руководители могут выступить на общем собрании. Но одно выступление или одна встреча едва ли обеспечит быстрое и эффективное внедрение изменений. Коммуникационное сопровождение должно быть более масштабным.

Во-первых, понадобится несколько встреч, причем на каждом уровне и с каждой командой. Например, можно разделить анонс изменений, открытое обсуждение с вопросами и возражениями и отчет о первых результатах их внедрения. Во-вторых, крайне желательно охватить все возможные каналы коммуникации. Личные встречи следует дополнить визуальными материалами (от роликов до брошюр), сбором отзывов сотрудников, чатами в мессенджерах. Можно организовать «горячую линию» по вопросам, связанным с изменениями.

Поощряйте обратную связь и предложения сотрудников. Настоящая коммуникация — ​это диалог, поэтому общение должно быть двусторонним: прислушивайтесь к мнению команды, корректируйте цели и дорожные карты, предлагайте сотрудникам самим инициировать изменения. Например, одна из эффективных современных практик постоянного развития называется «улучшение малыми шагами»: любой сотрудник имеет возможность предложить небольшую инновацию, которая — ​если она того достойна — ​масштабируется на всю компанию. Автор ценного предложения получает премию и свою долю славы.

Разумеется, кроме перечисленных выше принципов эффективных коммуникаций, есть и другие. Главное — воплощать их на практике. Правильно организованная коммуникация при внедрении изменений позволяет не только достичь задуманного, но и вывести культуру общения в компании на новый уровень. А значит, не только следующая масштабная трансформация пройдет легче, но и уменьшится число коммуникационных сбоев в повседневной работе.