Доверие — основа успешной команды
ВЗГЛЯД / #9_НОЯБРЬ–ДЕКАБРЬ_2024
Беседовал Сергей Кашкадамов / Фото: АО «АЭМ-технологии», «Петрозаводскмаш», «Страна Росатом»
«НАЭ» запускает серию интервью с молодыми руководителями предприятий и подразделений Росатома. Мы попросим их рассказать о том, с какими сложностями они сталкиваются, как строят отношения с подчиненными, как делегируют задачи, как создают график и находят баланс между работой и отдыхом. В этом номере исполнительный директор компании «АЭМ-технологии» Анастасия Марголина рассказала о том, что́ она считает ключом к успешной работе, как мотивирует сотрудников и почему спокойно относится к конфликтам в коллективе.
Из мэрии Санкт-Петербурга — в Росатом
Моя карьера как руководителя началась задолго до работы в «АЭМ-технологиях». Я 15 лет проработала на государственной службе, в администрации Санкт-Петербурга. Свою первую руководящую должность — начальника подразделения по закупкам — получила в 25 лет.
Закупки на госслужбе требуют строгого соблюдения регламентов и процедур — это воспитало во мне исполнительскую дисциплину и оказалось чрезвычайно полезным в контуре Росатома.
Позже я работала в Центральном научно-исследовательском институте технологии машиностроения (ЦНИИТМАШ) в Москве, а затем — в Центральном конструкторском бюро машиностроения (ЦКБМ) в Санкт-Петербурге.
В «АЭМ-технологиях» я с октября 2023 года. Сейчас в моем подчинении 93 человека. Я хочу создать команду, способную справляться с любыми вызовами.
Моя карьера как руководителя началась задолго до работы в «АЭМ-технологиях». Я 15 лет проработала на государственной службе, в администрации Санкт-Петербурга. Свою первую руководящую должность — начальника подразделения по закупкам — получила в 25 лет.
Закупки на госслужбе требуют строгого соблюдения регламентов и процедур — это воспитало во мне исполнительскую дисциплину и оказалось чрезвычайно полезным в контуре Росатома.
Позже я работала в Центральном научно-исследовательском институте технологии машиностроения (ЦНИИТМАШ) в Москве, а затем — в Центральном конструкторском бюро машиностроения (ЦКБМ) в Санкт-Петербурге.
В «АЭМ-технологиях» я с октября 2023 года. Сейчас в моем подчинении 93 человека. Я хочу создать команду, способную справляться с любыми вызовами.
География компании «АЭМ-технологии»
- завод «Ижора» (Санкт-Петербург), изготавливающий крупногабаритное оборудование первого контура атомных электростанций;
- завод «АЭМ-Спецсталь» (Санкт-Петербург), выпускающий специализированные стали и сплавы;
- завод «Атоммаш» (Волгодонск), изготавливающий основное корпусное оборудование для ядерной паропроизводящей установки;
- завод «Петрозаводскмаш» (Петрозаводск), производящий трубопроводную арматуру и другое ответственное оборудование для АЭС.
Непростая адаптация
Процесс перехода на должность исполнительного директора «АЭМ-технологий» оказался интересным и сложным. Я пришла на вакантную позицию, и процесса передачи дел в моем случае не было. Надо было максимально быстро вникнуть в производственные процессы и установить контакт с коллективом. Мне повезло: руководители четко обозначили первоочередные задачи, на них я и сконцентрировалась.
В составе компании — несколько производственных площадок. Для того чтобы окунуться в рабочие процессы, потребовалось внимательно отнестись ко всем деталям. Адаптация была непростой, более того — она в некотором смысле продолжается до сих пор.
В первые месяцы я внимательно изучала структуру организации: мне было важно понять, как работает эта система, как выстроено взаимодействие в коллективе, как люди решают свои задачи. Я встречалась с руководителями: детально обсуждала с каждым его обязанности, сразу обговорила, какие вопросы потребуют моего личного участия и какие полномочия я могу делегировать. И, конечно, обращала внимание на мотивацию сотрудников, возможности их профессионального роста.
Самым сложным на первом этапе было равномерно распределять внимание между направлениями, не уходя в те области, где я чувствую себя наиболее уверенно, например, в сферу закупок. Но это же было и самым интересным: у меня появилась возможность научиться одинаково эффективно управлять несколькими направлениями, не теряя баланса. И оказалось, что при правильном подходе можно довольно быстро выстроить эффективные механизмы совместной работы.
Процесс перехода на должность исполнительного директора «АЭМ-технологий» оказался интересным и сложным. Я пришла на вакантную позицию, и процесса передачи дел в моем случае не было. Надо было максимально быстро вникнуть в производственные процессы и установить контакт с коллективом. Мне повезло: руководители четко обозначили первоочередные задачи, на них я и сконцентрировалась.
В составе компании — несколько производственных площадок. Для того чтобы окунуться в рабочие процессы, потребовалось внимательно отнестись ко всем деталям. Адаптация была непростой, более того — она в некотором смысле продолжается до сих пор.
В первые месяцы я внимательно изучала структуру организации: мне было важно понять, как работает эта система, как выстроено взаимодействие в коллективе, как люди решают свои задачи. Я встречалась с руководителями: детально обсуждала с каждым его обязанности, сразу обговорила, какие вопросы потребуют моего личного участия и какие полномочия я могу делегировать. И, конечно, обращала внимание на мотивацию сотрудников, возможности их профессионального роста.
Самым сложным на первом этапе было равномерно распределять внимание между направлениями, не уходя в те области, где я чувствую себя наиболее уверенно, например, в сферу закупок. Но это же было и самым интересным: у меня появилась возможность научиться одинаково эффективно управлять несколькими направлениями, не теряя баланса. И оказалось, что при правильном подходе можно довольно быстро выстроить эффективные механизмы совместной работы.
Найти баланс
Мой рабочий день распределен между операционной работой и стратегическим планированием. Как исполнительный директор, я большую часть времени посвящаю оперативным задачам: встречам, совещаниям, решению рабочих вопросов, обсуждению их с коллегами.
Задач очень много, поэтому важную роль в их решении играет делегирование полномочий. Это всегда давалось мне непросто. Важно не только максимально точно передать задачу, но и убедиться, что она будет выполнена на высоком уровне. На начальном этапе моего погружения в должность было важно глубоко вникнуть в процессы, понять их и научиться контролировать. Делегирования многих задач в тот момент я не представляла — требовалось детально разобраться в работе команды и каждого сотрудника. Постепенно, по мере формирования доверия, я начала передавать больше полномочий руководителям подразделений.
Иногда я могу поручить сотруднику какую-то задачу, даже если она выходит за рамки привычной зоны его ответственности. Такой подход развивает компетенции и мотивирует людей решать новые, нестандартные задачи. Конечно, я не поручаю специфические задачи неподготовленным сотрудникам, но, если вижу у человека потенциал и интерес, могу привлечь его к новому проекту. Важно, чтобы этот процесс был прозрачным для всех участников — это позволяет избежать недоверия со стороны команды.
Второе направление моей работы — стратегическое планирование. Раз в неделю я полностью погружаюсь в этот процесс, который считаю крайне важным.
Мой рабочий день распределен между операционной работой и стратегическим планированием. Как исполнительный директор, я большую часть времени посвящаю оперативным задачам: встречам, совещаниям, решению рабочих вопросов, обсуждению их с коллегами.
Задач очень много, поэтому важную роль в их решении играет делегирование полномочий. Это всегда давалось мне непросто. Важно не только максимально точно передать задачу, но и убедиться, что она будет выполнена на высоком уровне. На начальном этапе моего погружения в должность было важно глубоко вникнуть в процессы, понять их и научиться контролировать. Делегирования многих задач в тот момент я не представляла — требовалось детально разобраться в работе команды и каждого сотрудника. Постепенно, по мере формирования доверия, я начала передавать больше полномочий руководителям подразделений.
Иногда я могу поручить сотруднику какую-то задачу, даже если она выходит за рамки привычной зоны его ответственности. Такой подход развивает компетенции и мотивирует людей решать новые, нестандартные задачи. Конечно, я не поручаю специфические задачи неподготовленным сотрудникам, но, если вижу у человека потенциал и интерес, могу привлечь его к новому проекту. Важно, чтобы этот процесс был прозрачным для всех участников — это позволяет избежать недоверия со стороны команды.
Второе направление моей работы — стратегическое планирование. Раз в неделю я полностью погружаюсь в этот процесс, который считаю крайне важным.
Три заповеди руководителя
- быть честным и открытым с подчиненными;
- находить время для диалога с каждым сотрудником;
- развивать команду, давать ей возможность обучаться и расти профессионально.
Горизонт планирования включает долгосрочные цели — до 2035−2045 годов, — касающиеся развития различных направлений работы нашей компании. Эти цели обозначены в стратегическом документе, и моя задача — декомпозировать их в операционную деятельность, разложив на конкретные задачи для различных подразделений.
Стратегическое планирование включает несколько этапов. В первую очередь, необходимо составить базовый документ — презентацию основных целей и показателей. Затем эти показатели распределяются на периоды: годы, кварталы, месяцы. Это позволяет отслеживать исполнение задач.
Стратегическое планирование помогает интегрировать краткосрочные задачи в долгосрочную стратегию. Благодаря этому мы можем гибко реагировать на изменения, оставаясь в рамках общей стратегии компании.
Для меня ключ к успешной работе — это умение структурировать день и находить время для перезагрузки. Например, один из моих лайфхаков — обязательный перерыв. Раз в день на полчаса выйти из офиса, переключиться, отвлечься — и вот уже открывается второе дыхание.
Еще один важный аспект — обучение. Как бы я ни была занята, всегда нахожу для него время. У меня уже три высших образования: в области юриспруденции, экономики, управления и связей с общественностью. Все они непосредственно связаны с моей должностью, ведь я курирую ключевые направления, такие как закупки, юридическое сопровождение, корпоративные коммуникации и IT. Но я не останавилась в саморазвитии — сейчас в зоне моих интересов программы, связанные со стратегическим развитием бизнеса, управлением имуществом и совершенствованием лидерских навыков. Я активно пользуюсь возможностями, предоставляемыми Корпоративной академией Росатома, и недавно прошла обучение по программе эмоционального лидерства — это оказалось очень полезно.
Для меня обучение — не столько способ продвинуться в карьере, сколько философия жизни. Я убеждена, что саморазвитие — ключ к успеху как на профессиональном, так и на личном уровне.
Стратегическое планирование включает несколько этапов. В первую очередь, необходимо составить базовый документ — презентацию основных целей и показателей. Затем эти показатели распределяются на периоды: годы, кварталы, месяцы. Это позволяет отслеживать исполнение задач.
Стратегическое планирование помогает интегрировать краткосрочные задачи в долгосрочную стратегию. Благодаря этому мы можем гибко реагировать на изменения, оставаясь в рамках общей стратегии компании.
Для меня ключ к успешной работе — это умение структурировать день и находить время для перезагрузки. Например, один из моих лайфхаков — обязательный перерыв. Раз в день на полчаса выйти из офиса, переключиться, отвлечься — и вот уже открывается второе дыхание.
Еще один важный аспект — обучение. Как бы я ни была занята, всегда нахожу для него время. У меня уже три высших образования: в области юриспруденции, экономики, управления и связей с общественностью. Все они непосредственно связаны с моей должностью, ведь я курирую ключевые направления, такие как закупки, юридическое сопровождение, корпоративные коммуникации и IT. Но я не останавилась в саморазвитии — сейчас в зоне моих интересов программы, связанные со стратегическим развитием бизнеса, управлением имуществом и совершенствованием лидерских навыков. Я активно пользуюсь возможностями, предоставляемыми Корпоративной академией Росатома, и недавно прошла обучение по программе эмоционального лидерства — это оказалось очень полезно.
Для меня обучение — не столько способ продвинуться в карьере, сколько философия жизни. Я убеждена, что саморазвитие — ключ к успеху как на профессиональном, так и на личном уровне.
Работа в атомной отрасли — возможность приобщиться к проектам стратегической важности, меняющим страну и мир. Это придает работе особый смысл и рождает командный дух, атмосферу взаимной поддержки и понимание общей цели.
Честность и доверие как основа
Для меня принципиально важно строить отношения с командой на честности и доверии.
Конфликты — неотъемлемая часть профессиональной деятельности. Главное — уметь удерживать их в деловой плоскости, не допускать перехода на личности. Позиция руководителя должна быть прямой, понятной, возможно жесткой. При этом важно контролировать свои эмоции, никого не обижать, не переходить на личности.
Когда команда профессионалов работает над сложными задачами, неизбежно возникают разные точки зрения. Нужно иметь силы и желание отстаивать свою позицию, находя при этом конструктивные аргументы. Я отношусь к конфликтам с интересом, как к возможностям найти новое решение.
Развитие команды — не только обучение, но и постановка нестандартных задач, заставляющих коллег выйти из зоны комфорта. Конечно, не все подчиненные сразу охотно принимают такие вызовы. Бывает, что сотрудники проявляют инертность и задаются вопросом: «Зачем это нам?» Это всегда сложный момент для руководителя. Для меня важно объяснить, что поставленные задачи имеют глобальное значение для компании и ее развития. При этом я понимаю, что есть разные типы людей: кто-то предпочитает решать стандартные задачи, чувствуя себя при этом уверенно, а кому-то интересны новые проекты и вызовы. Задача руководителя — найти подход к каждому. Это требует открытого диалога и понимания индивидуальных целей каждого члена команды.
Для меня принципиально важно строить отношения с командой на честности и доверии.
Конфликты — неотъемлемая часть профессиональной деятельности. Главное — уметь удерживать их в деловой плоскости, не допускать перехода на личности. Позиция руководителя должна быть прямой, понятной, возможно жесткой. При этом важно контролировать свои эмоции, никого не обижать, не переходить на личности.
Когда команда профессионалов работает над сложными задачами, неизбежно возникают разные точки зрения. Нужно иметь силы и желание отстаивать свою позицию, находя при этом конструктивные аргументы. Я отношусь к конфликтам с интересом, как к возможностям найти новое решение.
Развитие команды — не только обучение, но и постановка нестандартных задач, заставляющих коллег выйти из зоны комфорта. Конечно, не все подчиненные сразу охотно принимают такие вызовы. Бывает, что сотрудники проявляют инертность и задаются вопросом: «Зачем это нам?» Это всегда сложный момент для руководителя. Для меня важно объяснить, что поставленные задачи имеют глобальное значение для компании и ее развития. При этом я понимаю, что есть разные типы людей: кто-то предпочитает решать стандартные задачи, чувствуя себя при этом уверенно, а кому-то интересны новые проекты и вызовы. Задача руководителя — найти подход к каждому. Это требует открытого диалога и понимания индивидуальных целей каждого члена команды.
Машиностроительный завод «Атоммаш» — филиал компании «АЭМ-технологии»
Найти время для себя
Выстроить баланс между работой и личной жизнью — непросто, но необходимо. У меня есть правило: на короткое время полностью отключаться от работы. Раньше я активно занималась боксом — он учит предугадывать действия соперника, быстро принимать решения. Сейчас перешла на плавание: для меня это не только возможность поддерживать себя в форме, но и способ провести время с семьей. Прогулки с детьми — у меня три дочери — еще один способ отвлечься от работы.
Также для меня важно проводить время в одиночестве, даже если это короткая поездка за рулем без телефона. Это помогает полностью отключиться от забот и восстановить силы.
Выстроить баланс между работой и личной жизнью — непросто, но необходимо. У меня есть правило: на короткое время полностью отключаться от работы. Раньше я активно занималась боксом — он учит предугадывать действия соперника, быстро принимать решения. Сейчас перешла на плавание: для меня это не только возможность поддерживать себя в форме, но и способ провести время с семьей. Прогулки с детьми — у меня три дочери — еще один способ отвлечься от работы.
Также для меня важно проводить время в одиночестве, даже если это короткая поездка за рулем без телефона. Это помогает полностью отключиться от забот и восстановить силы.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ