Адаптация к переменам как основа командной устойчивости

В современном мире деловая среда характеризуется быстрой сменой компаний, свергнутых со своих позиций из-за устаревшего мышления руководства или анахроничных стратегий. Чтобы удержаться на вершине, компаниям приходится трансформироваться и развиваться.

Лидерам необходимо изменить парадигму мышления, постоянно быть готовыми к адаптации и глобальному переосмыслению подходов на всех уровнях.

Самое большое препятствие для эффективных организационных изменений — люди. Вкладывайте деньги, время, энергию в своих сотрудников. Изменения успешны, когда их понимают и принимают в команде.

Одна из проблем, с которыми сталкиваются руководители, — это сопротивление сотрудников. Оно может принимать самые различные формы, например:

• снижение эффективности и производительности;
• саботаж и/или самосаботаж;
• кадровая текучка;
• хронические конфликты в коллективе;
• молчаливая враждебность;
• выдвижение множества «логичных» причин, по которым изменение не будет работать.

Даже мелкие формы сопротивления могут принести значительные финансовые, временны́е, кадровые убытки. Из-за неудавшихся изменений возникают прямые потери ресурсов: времени, денег, людей. Долгосрочные и косвенные потери, менее очевидные, но значительные:

• моральный дух команды страдает;
• уверенность в руководстве снижается;
• сопротивление переменам возрастает;
• изменения с большей вероятностью остановятся или потерпят неудачу.

Для начала руководителю нужно разобраться с причинами сопротивления.

Вот некоторые из них.

Страх перед неизвестным. Люди опасаются, что изменения приведут к еще бо́льшим неопределенности и неизвестности.

Потеря контроля. Изменения могут привести к потере ощущения контроля собственной работы и/или рабочей среды.

Несогласие. Сотрудники могут не соглашаться с предлагаемыми изменениями по различным причинам: им могут не нравиться цели изменений, методы их реализации или их последствия.

Отсутствие понимания. Если сотрудники не участвовали в процессе разработки и планирования изменений, они могут недостаточно четко понимать их необходимость, ценность или цели.

Страх личной неудачи, опасение прослыть некомпетентным, угроза личным ценностям, принципам и убеждениям также могут вызвать сопротивление.

Управление изменениями сводится к преодолению бессознательных предубеждений. Это, например:

• априорное предпочтение статус-кво: имея выбор, люди склонны поддерживать статус-кво;
• эффект владения: люди часто оценивают принадлежащий им объект выше его реальной стоимости;
• наивный реализм: вера в то, что, в отличие от других людей, именно мы видим реальность такой, какая она есть;
• необоснованный оптимизм: склонность переоценивать вероятность положительных событий и недооценивать вероятность отрицательных.

Например, сотрудник, слишком усердно разрабатывающий новую идею, начинает отождествлять себя с ней. Идея становится его «детищем». Компания от такой преданности работе выигрывает. Однако такое отождествление делает человека невосприимчивым к любым предложениям других членов команды, ведущим к модификации идеи. Он категорически не желает, чтобы ­кто-то вмешивался в его дело. Подобный «эффект владения» и поведение сотрудника интерпретируются коллегами как неуважение к их предложениям, что может спровоцировать внутренний конфликт.

Кроме того, сотрудники сильнее сопротивляются не техническим изменениям, а социальным, например, потере статус-кво или переменам в привычной среде.

Сопротивление команды может быть как пассивным, так и активным. Первый вариант — неучастие в процессе, игнорирование новых политик и/или процедур, медленное внедрение изменений. Активное сопротивление — это открытая критика, провокационное поведение, отказ от выполнения новых инструкций и решения новых задач.

Если изменения происходят постоянно, это может вызвать усталость команды, что, в свою очередь, снизит вовлеченность и производительность сотрудников.

Измениться к лучшему
В процессе изменений роль лидера особенно важна. Профессиональное управление изменениями включает умение распознавать различные виды сопротивления и минимизировать его воздействие.

Распознав причины сопротивления, можно обратить ситуацию в свою пользу, так чтобы члены команды с бо́льшим энтузиазмом относились к необходимым преобразованиям.

Семь способов адаптации к переменам

• Гибкость. Команда должна гибко реагировать на новую ситуацию. Нужно быть готовыми изменить рабочие ­процессы, приоритеты, методы решения задач.
• Коммуникация.Четкая и открытая коммуникация помогает снизить степень неопределенности в коллективе и, как следствие, — сопротивление изменениям. Регулярные обновления, открытые диалоги и возможность быстрой обратной связи помогут убедить коллег в необходимости перемен.
• Открытость новым идеям поможет команде быстрее находить решения в новых реалиях.
• Эмоциональный интеллект. Умение эффективно управлять эмоциями помогает сотрудникам адаптироваться к переменам без лишнего стресса и конфликтов.
• Стратегическое планирование. Выстроенная стратегия, детальный план и четкое понимание целей позволяют команде быстрее реагировать на изменения в бизнес-­среде.
• Управление рисками. Грамотная оценка связанных с изменениями рисков помогает команде подготовиться к возможным негативным последствиям. Она включает идентификацию проблем, разработку стратегий их решения, а также контроль реализации изменений.
• Обучение и развитие. Они могут быть как формальными (например, тренинги и семинары), так и неформальными (например, менторство и обмен опытом).

Чтобы подготовить команду к переменам, можно провести для сотрудников ряд тренингов по адаптации к изменениям. Это поможет им лучше понять происходящие процессы, развить нужные навыки и справиться с эмоциями. Для ключевых членов команды имеет смысл организовать индивидуальные консультации со специалистами. В процессе внедрения изменений руководителю необходимо признавать и поощрять усилия команды — словесно, наградами или премиями.

Если руководитель сталкивается с серьезным противодействием со стороны команды, ему стоит поработать над уровнем вовлеченности сотрудников. Еще один эффективный метод — вступить в переговоры с несогласными и прийти к компромиссному соглашению, предложив им ­что-то ценное. К принуждению стоит прибегать только как к последнему средству, когда все остальные методы исчерпаны.

Сегодня из конкурентной гонки победителями выходят те, кто сумел остаться устойчивым и эффективным в условиях постоянных изменений.