ВЗГЛЯД / #5_2026
Найти структуру в хаосе
Текст: Лиза МАЙЕР-МАРАХОВСКА, бизнес-психолог, тренер / Фото: Unsplash
Каждому руководителю приходится принимать ответственные решения, не будучи в полной мере информированным о сложившейся ситуации. Информация может поступать с задержкой, сигналы — противоречить друг другу, а между тем промедление грозит не только финансовыми потерями. В таких условиях ключевую роль играет способность руководителя быстро и точно распознать структуру происходящего. Бизнес-психолог, советник по управлению Лиза Майер-Мараховска разбирает механизмы, которые помогут это сделать.
Когда ставки высоки, сроки поджимают, а ситуация меняется ежедневно, руководитель редко располагает полнотой данных, достаточной для классического аналитического расчета. Как же ему принять верное решение?
Такие ситуации исследовал Гэри Кляйн — психолог, более 30 лет изучавший использование профессиональной интуиции в различных областях: шахматах, медицине, пожарной охране, на фондовой бирже. Он обнаружил, что классическая модель принятия решений отлично работает в лабораториях и абсолютно непригодна «в полевых условиях».
Г. Кляйн предложил концепцию «Решение, основанное на распознавании» (Recognition primed decision, RPD). В ее рамках опытные специалисты могут быстро и интуитивно принимать сложные решения, опираясь на мгновенное распознавание образов и ситуаций, а не на формальное аналитическое рассмотрение альтернатив. Она хорошо работает в условиях нехватки времени, когда информация неполна, а цели определены лишь приблизительно.
Г. Кляйн пишет: «Работая в любой сфере, мы накапливаем опыт, изучая закономерности. Чем больше шаблонов мы узнаём, тем легче нам сопоставить новую ситуацию с одним из них — тем, с которым мы уже сталкивались в прошлом».
Например, в военном деле это означает способность увидеть на воображаемой карте или схеме все возможные комбинации действий и привязать их к особенностям местности.
В книге «Ум полководца» (1943) Борис Теплов, советский психолог, рассматривает интуицию не как мистическое озарение, а как высшую форму практического мышления. Она основана на глубоких, быстро происходящих логических процессах, пространственных представлениях и богатом опыте. Интуиция помогает принимать верные решения в условиях неопределенности.
Когда для оценки вероятных результатов альтернатив информации недостаточно, руководитель сталкивается с неопределенностью, подобно полководцу, которому предстоит сражаться на незнакомой местности, или первооткрывателю, вступившему на неизведанную территорию.
Дополнительную глубину пониманию интуиции руководителя придает концепция Цикла НОРД (OODA-loop), разработанная Джоном Бойдом — пилотом истребителя ВВС США и военным стратегом, описавшим принятие решений как непрерывный цикл наблюдений, ориентации, решений и действий, причем преимущество возникает не на уровне наблюдений, а в зоне их интерпретации.
Такие ситуации исследовал Гэри Кляйн — психолог, более 30 лет изучавший использование профессиональной интуиции в различных областях: шахматах, медицине, пожарной охране, на фондовой бирже. Он обнаружил, что классическая модель принятия решений отлично работает в лабораториях и абсолютно непригодна «в полевых условиях».
Г. Кляйн предложил концепцию «Решение, основанное на распознавании» (Recognition primed decision, RPD). В ее рамках опытные специалисты могут быстро и интуитивно принимать сложные решения, опираясь на мгновенное распознавание образов и ситуаций, а не на формальное аналитическое рассмотрение альтернатив. Она хорошо работает в условиях нехватки времени, когда информация неполна, а цели определены лишь приблизительно.
Г. Кляйн пишет: «Работая в любой сфере, мы накапливаем опыт, изучая закономерности. Чем больше шаблонов мы узнаём, тем легче нам сопоставить новую ситуацию с одним из них — тем, с которым мы уже сталкивались в прошлом».
Например, в военном деле это означает способность увидеть на воображаемой карте или схеме все возможные комбинации действий и привязать их к особенностям местности.
В книге «Ум полководца» (1943) Борис Теплов, советский психолог, рассматривает интуицию не как мистическое озарение, а как высшую форму практического мышления. Она основана на глубоких, быстро происходящих логических процессах, пространственных представлениях и богатом опыте. Интуиция помогает принимать верные решения в условиях неопределенности.
Когда для оценки вероятных результатов альтернатив информации недостаточно, руководитель сталкивается с неопределенностью, подобно полководцу, которому предстоит сражаться на незнакомой местности, или первооткрывателю, вступившему на неизведанную территорию.
Дополнительную глубину пониманию интуиции руководителя придает концепция Цикла НОРД (OODA-loop), разработанная Джоном Бойдом — пилотом истребителя ВВС США и военным стратегом, описавшим принятие решений как непрерывный цикл наблюдений, ориентации, решений и действий, причем преимущество возникает не на уровне наблюдений, а в зоне их интерпретации.
Этап ориентации — критическая точка системы, поскольку в ней разрозненные данные превращаются в рабочую картину реальности. Информация проходит через фильтры опыта, профессиональных моделей и контекста, после чего формируется способ ви́дения ситуации.
Именно здесь проявляется стратегическая чувствительность — способность распознавать скрытые паттерны, фиксировать ранние сигналы смены сценария и связывать разрозненные события в единую картину быстрее, чем при линейном анализе.
Дальнейшие этапы — решение и действия — производные от того, как была собрана и интерпретирована ситуация. Поэтому ошибка в ориентации имеет системный характер: она формирует искаженную модель, внутри которой последующие действия, оставаясь технически корректными, ведут к стратегически неверному результату.
Именно здесь проявляется стратегическая чувствительность — способность распознавать скрытые паттерны, фиксировать ранние сигналы смены сценария и связывать разрозненные события в единую картину быстрее, чем при линейном анализе.
Дальнейшие этапы — решение и действия — производные от того, как была собрана и интерпретирована ситуация. Поэтому ошибка в ориентации имеет системный характер: она формирует искаженную модель, внутри которой последующие действия, оставаясь технически корректными, ведут к стратегически неверному результату.
Фокус на важном
В условиях запаздывания данных ключевые ошибки руководителя формируются в момент его первичной ориентации, когда определяется способ интерпретации ситуации. Именно здесь закладывается траектория решения.
Системный сбой начинается с когнитивного выбора в пользу ожидания полной ясности. Рационально мотивированное стремление снизить неопределенность приводит к внутренней задержке интерпретации, в результате чего анализ начинает отставать от динамики ситуации. Руководитель продолжает уточнять детали картины, которая уже изменилась, принимая решение в устаревшей реальности.
Далее включается механизм перегрузки сценарного мышления — «паралич анализа», состояние, при котором зацикленность на анализе ситуации, попытки учесть все факторы и страх совершить ошибку приводят к неспособности принять решение и начать действовать.
Попытка удержать максимальное количество альтернатив одновременно приводит к распылению внимания, усталости и снижению способности выделять значимые критические отклонения. Мозг перестает различать значимые и второстепенные сигналы, управленческая чувствительность снижается, что замедляет или блокирует переход к активному действию.
Еще одна ошибка — опираться лишь на количественные показатели. Формально они создают ощущение объективности, однако фиксируют уже произошедшие изменения. В результате формируется ложное чувство контроля, при котором управленческая картина стабилизируется вокруг запаздывающих данных, тогда как стратегически значимые изменения начинаются в зоне слабых, еще не зафиксированных сигналов.
В условиях регламентированных процессов это смещение усиливается логикой процедурности, тогда как в ситуациях неопределенности требуется противоположный режим — быстрая фиксация ситуации и переход к действию до завершения анализа. Эффективность управления в таких условиях определяется не глубиной анализа, а скоростью распознавания типа ситуации и выбором соответствующего режима реагирования.
Информация, воспринимаемая как недостаточная или противоречивая, провоцирует откладывание действий в ожидании большей определенности. Однако отсрочка — разновидность управленческого решения, фиксирующая текущую траекторию развития ситуации. Она часто означает переход к неконтролируемому сценарию.
В результате ключевой управленческий риск формируется не в момент выбора образа действий, а в момент формирования ви́дения ситуации — в том, какие сигналы были признаны значимыми, а какие — отброшены.
В условиях высокой ответственности решающее значение имеет не полнота исходных данных, а точность их первичной интерпретации, приоритет экспертной интуиции над формальными инструкциями.
В условиях запаздывания данных ключевые ошибки руководителя формируются в момент его первичной ориентации, когда определяется способ интерпретации ситуации. Именно здесь закладывается траектория решения.
Системный сбой начинается с когнитивного выбора в пользу ожидания полной ясности. Рационально мотивированное стремление снизить неопределенность приводит к внутренней задержке интерпретации, в результате чего анализ начинает отставать от динамики ситуации. Руководитель продолжает уточнять детали картины, которая уже изменилась, принимая решение в устаревшей реальности.
Далее включается механизм перегрузки сценарного мышления — «паралич анализа», состояние, при котором зацикленность на анализе ситуации, попытки учесть все факторы и страх совершить ошибку приводят к неспособности принять решение и начать действовать.
Попытка удержать максимальное количество альтернатив одновременно приводит к распылению внимания, усталости и снижению способности выделять значимые критические отклонения. Мозг перестает различать значимые и второстепенные сигналы, управленческая чувствительность снижается, что замедляет или блокирует переход к активному действию.
Еще одна ошибка — опираться лишь на количественные показатели. Формально они создают ощущение объективности, однако фиксируют уже произошедшие изменения. В результате формируется ложное чувство контроля, при котором управленческая картина стабилизируется вокруг запаздывающих данных, тогда как стратегически значимые изменения начинаются в зоне слабых, еще не зафиксированных сигналов.
В условиях регламентированных процессов это смещение усиливается логикой процедурности, тогда как в ситуациях неопределенности требуется противоположный режим — быстрая фиксация ситуации и переход к действию до завершения анализа. Эффективность управления в таких условиях определяется не глубиной анализа, а скоростью распознавания типа ситуации и выбором соответствующего режима реагирования.
Информация, воспринимаемая как недостаточная или противоречивая, провоцирует откладывание действий в ожидании большей определенности. Однако отсрочка — разновидность управленческого решения, фиксирующая текущую траекторию развития ситуации. Она часто означает переход к неконтролируемому сценарию.
В результате ключевой управленческий риск формируется не в момент выбора образа действий, а в момент формирования ви́дения ситуации — в том, какие сигналы были признаны значимыми, а какие — отброшены.
В условиях высокой ответственности решающее значение имеет не полнота исходных данных, а точность их первичной интерпретации, приоритет экспертной интуиции над формальными инструкциями.
“
«В принятии индивидуальных кредитных решений, утверждении параметров скоринговых оценок массовых продуктов принимает участие кредитный комитет или иной коллегиальный орган. Неформальная оценка риска человеком на основе его жизненного опыта нередко оказывается более правильной, чем выводы, сделанные на основе алгоритмов. Хотя, конечно, люди тоже могут ошибаться.
В ситуациях неопределенности нас выручают правила: лучше перестраховаться, чем рисковать; лучше не заработать, чем потерять; иррациональное поведение рынков/людей может продолжаться дольше, чем позволяют ваши возможности ничего не менять. Поэтому реагировать на риски следует незамедлительно".
В ситуациях неопределенности нас выручают правила: лучше перестраховаться, чем рисковать; лучше не заработать, чем потерять; иррациональное поведение рынков/людей может продолжаться дольше, чем позволяют ваши возможности ничего не менять. Поэтому реагировать на риски следует незамедлительно".
“
«Человеку, особенно в экстремальных ситуациях, часто приходится принимать решения быстро, „на автомате“. Мозг почти мгновенно анализирует всю накопленную информацию, знания, опыт, оценивает место, время, силы — и выдает алгоритм принятия решения. Не стоит думать, что решение пришло „ниоткуда“. Как человек, изучавший философию, могу сказать: интуиция — одна из форм интеллектуального знания. Внезапное озарение — итог длительной подготовки ума».
Единый контур принятия решений
Формирование навыка управленческого чутья требует системной работы с реальными ситуациями, в рамках которой внимание сосредоточивается на последовательности оценок, интерпретаций и решений, сформировавших траекторию развития событий.
Именно реконструкция логики, действовавшей внутри процесса, позволяет руководителю увидеть, каким образом определялись приоритеты, какие сигналы были распознаны своевременно, какие факторы оказались переоценены или, напротив, выпали из поля зрения и как первичная ориентация повлияла на действия всех участников системы.
В этой плоскости опыт перестает быть набором завершенных кейсов и превращается в инструмент формирования управленческой чувствительности. Ценность представляет не сам факт успеха или ошибки, а структура мышления, внутри которой принимались решения.
Ключевая сложность передачи подобного опыта заключается в фундаментальном разрыве между наблюдателем и участником процесса. Наблюдатель анализирует завершенную картину, где известны последствия, понятны причинно-следственные связи и сформирована логика интерпретации событий, тогда как участник действует внутри развивающейся ситуации, где данные поступают неравномерно, а параметры меняются быстрее, чем осмысляются.
Именно поэтому ретроспективная оценка часто создает иллюзию очевидности, которая отсутствует в момент принятия реального решения.
Для руководителя принципиальное значение имеет способность обучаться не только на результате, но и на конфигурации неопределенности, в которой этот результат был достигнут. В конечном счете управленческое чутье формируется как результат последовательной дисциплины мышления, где ключевую роль играет не количество пережитых ситуаций, а качество их разбора, глубина реконструкции решений и способность превращать опыт в рабочие паттерны действий.
Руководитель усиливает свою стратегическую чувствительность посредством системного возвращения к точкам выбора, анализа того, каким образом формировалась первичная оценка, какие сигналы были распознаны своевременно, какие искажения влияли на восприятие и как информация преобразовывалась в решения.
Именно такая практика создает внутреннюю персональную библиотеку распознавания, где каждая сложная ситуация становится частью архитектуры последующих решений. На этом уровне личная стратегическая чувствительность перестает восприниматься как врожденное качество или ситуативное озарение и становится профессионально сформированным инструментом, основанным на накоплении, проверке и постоянном уточнении моделей распознавания.
Формирование навыка управленческого чутья требует системной работы с реальными ситуациями, в рамках которой внимание сосредоточивается на последовательности оценок, интерпретаций и решений, сформировавших траекторию развития событий.
Именно реконструкция логики, действовавшей внутри процесса, позволяет руководителю увидеть, каким образом определялись приоритеты, какие сигналы были распознаны своевременно, какие факторы оказались переоценены или, напротив, выпали из поля зрения и как первичная ориентация повлияла на действия всех участников системы.
В этой плоскости опыт перестает быть набором завершенных кейсов и превращается в инструмент формирования управленческой чувствительности. Ценность представляет не сам факт успеха или ошибки, а структура мышления, внутри которой принимались решения.
Ключевая сложность передачи подобного опыта заключается в фундаментальном разрыве между наблюдателем и участником процесса. Наблюдатель анализирует завершенную картину, где известны последствия, понятны причинно-следственные связи и сформирована логика интерпретации событий, тогда как участник действует внутри развивающейся ситуации, где данные поступают неравномерно, а параметры меняются быстрее, чем осмысляются.
Именно поэтому ретроспективная оценка часто создает иллюзию очевидности, которая отсутствует в момент принятия реального решения.
Для руководителя принципиальное значение имеет способность обучаться не только на результате, но и на конфигурации неопределенности, в которой этот результат был достигнут. В конечном счете управленческое чутье формируется как результат последовательной дисциплины мышления, где ключевую роль играет не количество пережитых ситуаций, а качество их разбора, глубина реконструкции решений и способность превращать опыт в рабочие паттерны действий.
Руководитель усиливает свою стратегическую чувствительность посредством системного возвращения к точкам выбора, анализа того, каким образом формировалась первичная оценка, какие сигналы были распознаны своевременно, какие искажения влияли на восприятие и как информация преобразовывалась в решения.
Именно такая практика создает внутреннюю персональную библиотеку распознавания, где каждая сложная ситуация становится частью архитектуры последующих решений. На этом уровне личная стратегическая чувствительность перестает восприниматься как врожденное качество или ситуативное озарение и становится профессионально сформированным инструментом, основанным на накоплении, проверке и постоянном уточнении моделей распознавания.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ