ВЗГЛЯД / #7_2026
Не оставить без внимания
Текст: Эллина НОВИКОВА / Фото: Paris Bilal, Unsplash
В XXI веке внимание становится не только психологическим, но и экономическим ресурсом: от способности человека им управлять зависят эффективность цифровых систем, качество решений и конкурентоспособность организаций. Борьба за внимание формирует архитектуру технологических платформ, развитие искусственного интеллекта и новые подходы к организации труда.
Внимание как стратегический ресурс цифровой экономики
У экономики внимания старые корни. Еще в 1830‑х годах в США появились дешевые ежедневные газеты, делавшие ставку на сенсации: пожары, убийства, скандалы. Так возник непрерывный поток «зрелищ», читатель начал привыкать к новизне и быстрому переключению между статьями — поведение, которое исследователи сегодня сравнивают со скроллингом ленты.
В 1971 году американский экономист и психолог Герберт Саймон, будущий нобелевский лауреат, опубликовал статью с почти пророческим названием «Проектирование организаций для мира, насыщенного информацией». Его вывод звучал парадоксально для эпохи, в которой ценился избыток данных: чем больше информации получает человек, тем меньше у него остается ресурса для того, чтобы ее обработать. Г. Саймон первым сформулировал идею, которая породила целую отрасль: избыток информации порождает дефицит внимания.
Термин «экономика внимания» ввел в оборот в 1997 году физик и экономист Майкл Голдхабер на конференции, посвященной экономике цифровой информации. С тех пор внимание перестало быть исключительно психологической категорией — оно стало измеримым экономическим активом, который покупают, продают и распределяют.
По оценке Evans, только в США внимание потребителей в продолжение 437 млрд часов 2016 года обошлось инфоиндустрии в $ 7,1 трлн. Мировой рекламный рынок, монетизирующий секунды пользовательского внимания, в 2024 году превысил $ 1 трлн и продолжает расти. Пять крупнейших технологических компаний: Alphabet, Meta, Apple, Amazon и Microsoft — зарабатывают на этом рынке сотни миллиардов долларов ежегодно; их бизнес-модель строится на простой формуле: чем дольше пользователь остается на платформе, тем выше ее коммерческая ценность.
Парадоксально, но этот механизм оборачивается против создателей технологий: похожий сдвиг происходит и внутри компаний. Только корпоративной валютой становится не рекламный клик, а рабочий фокус сотрудников.
У экономики внимания старые корни. Еще в 1830‑х годах в США появились дешевые ежедневные газеты, делавшие ставку на сенсации: пожары, убийства, скандалы. Так возник непрерывный поток «зрелищ», читатель начал привыкать к новизне и быстрому переключению между статьями — поведение, которое исследователи сегодня сравнивают со скроллингом ленты.
В 1971 году американский экономист и психолог Герберт Саймон, будущий нобелевский лауреат, опубликовал статью с почти пророческим названием «Проектирование организаций для мира, насыщенного информацией». Его вывод звучал парадоксально для эпохи, в которой ценился избыток данных: чем больше информации получает человек, тем меньше у него остается ресурса для того, чтобы ее обработать. Г. Саймон первым сформулировал идею, которая породила целую отрасль: избыток информации порождает дефицит внимания.
Термин «экономика внимания» ввел в оборот в 1997 году физик и экономист Майкл Голдхабер на конференции, посвященной экономике цифровой информации. С тех пор внимание перестало быть исключительно психологической категорией — оно стало измеримым экономическим активом, который покупают, продают и распределяют.
По оценке Evans, только в США внимание потребителей в продолжение 437 млрд часов 2016 года обошлось инфоиндустрии в $ 7,1 трлн. Мировой рекламный рынок, монетизирующий секунды пользовательского внимания, в 2024 году превысил $ 1 трлн и продолжает расти. Пять крупнейших технологических компаний: Alphabet, Meta, Apple, Amazon и Microsoft — зарабатывают на этом рынке сотни миллиардов долларов ежегодно; их бизнес-модель строится на простой формуле: чем дольше пользователь остается на платформе, тем выше ее коммерческая ценность.
Парадоксально, но этот механизм оборачивается против создателей технологий: похожий сдвиг происходит и внутри компаний. Только корпоративной валютой становится не рекламный клик, а рабочий фокус сотрудников.
Экономика внимания в цифрах
Исследование Глории Марк из Университета Калифорнии в Ирвайне показало: после одного отвлечения сотруднику требуется в среднем 23 минуты 15 секунд для того, чтобы вернуться к задаче на прежнем уровне концентрации. При пяти отвлечениях за рабочий день это почти два часа потерянной глубокой работы — практически четверть стандартного восьмичасового дня.
Похожие эпизоды в экономике уже были: полвека назад бизнес научился распределять вычислительные мощности. У любого ограниченного ресурса со временем появляются рынок, метрики и управленческая практика.
Похожие эпизоды в экономике уже были: полвека назад бизнес научился распределять вычислительные мощности. У любого ограниченного ресурса со временем появляются рынок, метрики и управленческая практика.
Как измерить внимание
Если внимание — это ресурс, его логично измерять так же, как и любой другой актив компании, говорит академик Российской академии образования, доктор психологических наук Галина Солдатова: «Традиционный менеджмент измерял время: количество обработанных писем, табельный учет, длительность встреч. Сегодня такой подход устарел. Современный сотрудник — это подключенный и технологически достроенный человек. Его сознание фактически сращивается с внешними инструментами: гаджетами, интерфейсами, алгоритмами, нейросетями. Когнитивный бюджет не локализован внутри головы, он распределен между мозгом сотрудника и его цифровой средой». Г. Солдатова напоминает: работник может провести на рабочем месте восемь часов, при этом шесть из них находясь в цифровой или смешанной реальности, переключаясь между мессенджерами, видеовстречами, уведомлениями и отчетами.
Если внимание — это ресурс, его логично измерять так же, как и любой другой актив компании, говорит академик Российской академии образования, доктор психологических наук Галина Солдатова: «Традиционный менеджмент измерял время: количество обработанных писем, табельный учет, длительность встреч. Сегодня такой подход устарел. Современный сотрудник — это подключенный и технологически достроенный человек. Его сознание фактически сращивается с внешними инструментами: гаджетами, интерфейсами, алгоритмами, нейросетями. Когнитивный бюджет не локализован внутри головы, он распределен между мозгом сотрудника и его цифровой средой». Г. Солдатова напоминает: работник может провести на рабочем месте восемь часов, при этом шесть из них находясь в цифровой или смешанной реальности, переключаясь между мессенджерами, видеовстречами, уведомлениями и отчетами.
Классификация метрик когнитивного бюджета по Г. Солдатовой
Таким образом, по мнению эксперта, когнитивный бюджет человека и организации — сумма трех факторов:
По прогнозу эксперта, компании, которые перейдут к таким многоуровневым метрикам, получат конкурентное преимущество. Они смогут не только сокращать потери внимания, но и проектировать среду, удобную для глубокого усвоения информации, минимизируя, в частности, разрушительный эффект медиамногозадачности — одной из главных пожирательниц когнитивного бюджета организаций.
- индивидуальные когнитивные возможности человека, в том числе его способность к многозадачности;
- организационная культура внимания;
- когнитивная эргономика технологической среды.
По прогнозу эксперта, компании, которые перейдут к таким многоуровневым метрикам, получат конкурентное преимущество. Они смогут не только сокращать потери внимания, но и проектировать среду, удобную для глубокого усвоения информации, минимизируя, в частности, разрушительный эффект медиамногозадачности — одной из главных пожирательниц когнитивного бюджета организаций.
ИИ: помощник или помеха?
Ограниченность внимания задолго до эпохи нейросетей описал нобелевский лауреат по экономике Даниэль Канеман в своей ресурсной теории: у человека есть фиксированный объем внимания, распределяющийся между задачами и истощающийся по мере использования.
В 2001 году психологи Джошуа Рубинштейн, Дэвид Мейер и Джеффри Эванс провели серию из четырех экспериментов. Участников просили попеременно переключаться между задачами: классифицировать геометрические фигуры по разным правилам, решать арифметические примеры разными способами. Оказалось, что каждое такое переключение требует измеримого времени — так называемые switching-time costs, — и это время растет вместе со сложностью задач, даже если каждая из них по отдельности элементарна. Авторы объяснили эффект двумя последовательными стадиями: сначала мозг принимает решение сменить задачу, затем (это отдельный шаг) «перепрошивает» под нее свои рабочие правила; именно вторая стадия отнимает основное время.
Эффект был зафиксирован в контролируемых лабораторных условиях, вне цифровой среды с ее уведомлениями и параллельными источниками стимуляции, то есть он отражает факт ограниченности ресурса внимания в его наиболее чистой форме. Вопрос, который сегодня задают экономисты и психологи: способен ли искусственный интеллект расширить объем внимания, а не просто перераспределить нагрузку внутри него?
С одной стороны, если ИИ берет на себя рутину, у человека освобождается ресурс для сложных задач. С другой — как ключевой элемент цифровой «перепрошивки» человека нейросеть создает новые каналы отвлечения.
«Подключенный человек распределяет внимание не только между рабочими задачами, но и между собственной психикой и внешними когнитивными расширителями: чат-ботами, уведомлениями, рекомендательными алгоритмами, — говорит Г. Солдатова. — Отсюда контринтуитивный вывод: для управления вниманием при работе с ИИ нужно еще больше внимания, то есть развитый навык метавнимания — способность оценивать собственную концентрацию, формулировать точные промпты, отслеживать, не увел ли ИИ ответ в сторону, и вовремя останавливаться, не делегируя алгоритму критически важные решения». Без этого навыка ИИ не разгружает когнитивный бюджет, а перегружает его, просто в другой точке, подчеркивает эксперт. Раньше усилия сотрудника уходили на поиск информации, теперь — на ее проверку.
Искусственный интеллект не увеличивает объем человеческого внимания. Чем быстрее алгоритм выдает ответ, тем чаще происходит переключение и меньше ресурса остается на восстановление внимания.
Ограниченность внимания задолго до эпохи нейросетей описал нобелевский лауреат по экономике Даниэль Канеман в своей ресурсной теории: у человека есть фиксированный объем внимания, распределяющийся между задачами и истощающийся по мере использования.
В 2001 году психологи Джошуа Рубинштейн, Дэвид Мейер и Джеффри Эванс провели серию из четырех экспериментов. Участников просили попеременно переключаться между задачами: классифицировать геометрические фигуры по разным правилам, решать арифметические примеры разными способами. Оказалось, что каждое такое переключение требует измеримого времени — так называемые switching-time costs, — и это время растет вместе со сложностью задач, даже если каждая из них по отдельности элементарна. Авторы объяснили эффект двумя последовательными стадиями: сначала мозг принимает решение сменить задачу, затем (это отдельный шаг) «перепрошивает» под нее свои рабочие правила; именно вторая стадия отнимает основное время.
Эффект был зафиксирован в контролируемых лабораторных условиях, вне цифровой среды с ее уведомлениями и параллельными источниками стимуляции, то есть он отражает факт ограниченности ресурса внимания в его наиболее чистой форме. Вопрос, который сегодня задают экономисты и психологи: способен ли искусственный интеллект расширить объем внимания, а не просто перераспределить нагрузку внутри него?
С одной стороны, если ИИ берет на себя рутину, у человека освобождается ресурс для сложных задач. С другой — как ключевой элемент цифровой «перепрошивки» человека нейросеть создает новые каналы отвлечения.
«Подключенный человек распределяет внимание не только между рабочими задачами, но и между собственной психикой и внешними когнитивными расширителями: чат-ботами, уведомлениями, рекомендательными алгоритмами, — говорит Г. Солдатова. — Отсюда контринтуитивный вывод: для управления вниманием при работе с ИИ нужно еще больше внимания, то есть развитый навык метавнимания — способность оценивать собственную концентрацию, формулировать точные промпты, отслеживать, не увел ли ИИ ответ в сторону, и вовремя останавливаться, не делегируя алгоритму критически важные решения». Без этого навыка ИИ не разгружает когнитивный бюджет, а перегружает его, просто в другой точке, подчеркивает эксперт. Раньше усилия сотрудника уходили на поиск информации, теперь — на ее проверку.
Искусственный интеллект не увеличивает объем человеческого внимания. Чем быстрее алгоритм выдает ответ, тем чаще происходит переключение и меньше ресурса остается на восстановление внимания.
Цена рассеянного внимания
Во что обходится бизнесу дефицит внимания? Согласно совместному исследованию Kaiten и "Пачки", наиболее распространенный сценарий — работа над четырьмя-пятью задачами одновременно. Каждый девятый сотрудник ведет шесть и более проектов параллельно. Такой формат работы не проходит бесследно: 45% респондентов называют его следствиями усталость и снижение концентрации.
Для того чтобы снизить негативные последствия многозадачности и уменьшить когнитивную нагрузку в условиях растущей цифровизации труда, организациям необходимо пересмотреть не только инструменты, но и саму архитектуру рабочего процесса. Речь идет не о сокращении использования технологий, а о создании среды, в которой цифровые системы помогали бы человеку сохранять способность к концентрации для решения сложных задач.
Аудит календаря и документации. По данным Microsoft Work Trend Index, сотрудники всё больше времени проводят на встречах: в среднем на совещания уходит 15−17 часов в неделю, и их количество продолжает расти.
Однако проблема не только в объеме коммуникации, но и в ее эффективности. Аналитика Meeting Toll, обобщающая данные исследований Harvard Business Review, Microsoft, MIT CISR и других источников, показывает: до 71% сотрудников считают бо́льшую часть рабочих встреч непродуктивными.
Команда Skyeng столкнулась с проблемой: проектная документация терялась в переписках, сотрудники тратили много времени на поиск актуальных версий файлов. Решением стало внедрение единого облачного хранилища с понятной системой именования документов и автоматическими уведомлениями об обновлениях. Через три месяца время поиска нужной информации сократилось с 45 до 5 минут в день. В результате команда из 30 человек получила около 60 дополнительных часов продуктивного времени в неделю.
Создание защищенных периодов концентрации. «Дни тишины»: один или два дня в неделю без внутренних совещаний, чтобы сохранить непрерывные временны́е блоки для решения сложных задач. Такой формат используют, в частности, Asana, Shopify и Atlassian. Целевой показатель подобных программ — довести долю времени, посвященного фокусной работе, до 55−60% рабочей недели.
Организация режима глубокой работы. На практике часто начинают не с четырех часов непрерывной концентрации, а с двух блоков по 45−50 минут с короткими паузами между ними. Подход основан на принципах, описанных Кэлом Ньюпортом в книге Deep Work: более короткие интервалы проще интегрировать в корпоративную культуру и поддерживать в долгосрочной перспективе.
Внедрение правил асинхронной коммуникации. Вместо ожидания мгновенной реакции на каждое сообщение компании могут заранее определить, какие вопросы требуют срочного ответа, а какие могут решаться в течение рабочего дня или суток. Это снижает количество переключений между задачами и помогает сотрудникам сохранять фокус. Исследование Microsoft Work Trend Index показывает: рабочий день становится фрагментированным. Сотрудники Microsoft 365 в среднем сталкиваются с прерываниями из-за встреч, писем и уведомлений каждые две минуты — всего около 275 раз в день. Постоянные переключения между каналами коммуникации создают дополнительную когнитивную нагрузку и мешают глубокой работе.
Интеграция физических пауз в рабочий процесс. Один из способов снизить умственную нагрузку — создать условия для коротких перерывов на физическую активность в течение дня. Согласно исследованию, опубликованному на платформе PubMed, систематическое внедрение активных пауз на рабочем месте позволяет на 14% снизить долю сотрудников, проводящих в сидячем положении более 10 часов в день.
«Если нам необходимо одновременно выполнять несколько видов деятельности, одна из задач неизбежно будет страдать; это может повлиять на качество решения всех задач, — говорит кандидат психологических наук, доцент департамента психологии „НИУ ВШЭ“ Елена Горбунова. — Эффективнее выполнять две задачи последовательно, а не параллельно, поскольку для их координации требуется дополнительный ресурс». По мнению эксперта, энергетические ресурсы мозга быстрее истощаются при одновременном выполнении нескольких задач, и в определенный момент мозг начинает сигнализировать: ресурса недостаточно, необходимо остановиться. «В таких ситуациях лучше дать себе время на восстановление: отдохнуть и переключиться на занятие, не требующее погружения в цифровую среду», — рекомендует Е. Горбунова.
Показательно, что компании внедряют такие практики не только как инструмент заботы о благополучии сотрудников, но и как способ повысить эффективность процессов. Регламенты коммуникации, например, фиксированные сроки ответа на несрочные сообщения или использование статусов «фокусная работа», помогают командам управлять ожиданиями и планировать нагрузку.
Во что обходится бизнесу дефицит внимания? Согласно совместному исследованию Kaiten и "Пачки", наиболее распространенный сценарий — работа над четырьмя-пятью задачами одновременно. Каждый девятый сотрудник ведет шесть и более проектов параллельно. Такой формат работы не проходит бесследно: 45% респондентов называют его следствиями усталость и снижение концентрации.
Для того чтобы снизить негативные последствия многозадачности и уменьшить когнитивную нагрузку в условиях растущей цифровизации труда, организациям необходимо пересмотреть не только инструменты, но и саму архитектуру рабочего процесса. Речь идет не о сокращении использования технологий, а о создании среды, в которой цифровые системы помогали бы человеку сохранять способность к концентрации для решения сложных задач.
Аудит календаря и документации. По данным Microsoft Work Trend Index, сотрудники всё больше времени проводят на встречах: в среднем на совещания уходит 15−17 часов в неделю, и их количество продолжает расти.
Однако проблема не только в объеме коммуникации, но и в ее эффективности. Аналитика Meeting Toll, обобщающая данные исследований Harvard Business Review, Microsoft, MIT CISR и других источников, показывает: до 71% сотрудников считают бо́льшую часть рабочих встреч непродуктивными.
Команда Skyeng столкнулась с проблемой: проектная документация терялась в переписках, сотрудники тратили много времени на поиск актуальных версий файлов. Решением стало внедрение единого облачного хранилища с понятной системой именования документов и автоматическими уведомлениями об обновлениях. Через три месяца время поиска нужной информации сократилось с 45 до 5 минут в день. В результате команда из 30 человек получила около 60 дополнительных часов продуктивного времени в неделю.
Создание защищенных периодов концентрации. «Дни тишины»: один или два дня в неделю без внутренних совещаний, чтобы сохранить непрерывные временны́е блоки для решения сложных задач. Такой формат используют, в частности, Asana, Shopify и Atlassian. Целевой показатель подобных программ — довести долю времени, посвященного фокусной работе, до 55−60% рабочей недели.
Организация режима глубокой работы. На практике часто начинают не с четырех часов непрерывной концентрации, а с двух блоков по 45−50 минут с короткими паузами между ними. Подход основан на принципах, описанных Кэлом Ньюпортом в книге Deep Work: более короткие интервалы проще интегрировать в корпоративную культуру и поддерживать в долгосрочной перспективе.
Внедрение правил асинхронной коммуникации. Вместо ожидания мгновенной реакции на каждое сообщение компании могут заранее определить, какие вопросы требуют срочного ответа, а какие могут решаться в течение рабочего дня или суток. Это снижает количество переключений между задачами и помогает сотрудникам сохранять фокус. Исследование Microsoft Work Trend Index показывает: рабочий день становится фрагментированным. Сотрудники Microsoft 365 в среднем сталкиваются с прерываниями из-за встреч, писем и уведомлений каждые две минуты — всего около 275 раз в день. Постоянные переключения между каналами коммуникации создают дополнительную когнитивную нагрузку и мешают глубокой работе.
Интеграция физических пауз в рабочий процесс. Один из способов снизить умственную нагрузку — создать условия для коротких перерывов на физическую активность в течение дня. Согласно исследованию, опубликованному на платформе PubMed, систематическое внедрение активных пауз на рабочем месте позволяет на 14% снизить долю сотрудников, проводящих в сидячем положении более 10 часов в день.
«Если нам необходимо одновременно выполнять несколько видов деятельности, одна из задач неизбежно будет страдать; это может повлиять на качество решения всех задач, — говорит кандидат психологических наук, доцент департамента психологии „НИУ ВШЭ“ Елена Горбунова. — Эффективнее выполнять две задачи последовательно, а не параллельно, поскольку для их координации требуется дополнительный ресурс». По мнению эксперта, энергетические ресурсы мозга быстрее истощаются при одновременном выполнении нескольких задач, и в определенный момент мозг начинает сигнализировать: ресурса недостаточно, необходимо остановиться. «В таких ситуациях лучше дать себе время на восстановление: отдохнуть и переключиться на занятие, не требующее погружения в цифровую среду», — рекомендует Е. Горбунова.
Показательно, что компании внедряют такие практики не только как инструмент заботы о благополучии сотрудников, но и как способ повысить эффективность процессов. Регламенты коммуникации, например, фиксированные сроки ответа на несрочные сообщения или использование статусов «фокусная работа», помогают командам управлять ожиданиями и планировать нагрузку.
А это законно?
Если истощение внимания создает измеримые риски для здоровья и производительности, логичный следующий шаг — правовое регулирование. Первой на этот путь еще в 2016 году встала Франция: компании с численностью более 50 сотрудников обязаны согласовывать работниками часы, когда они вправе не отвечать на рабочие письма. Это получило название «право на отключение».
С тех пор аналогичные нормы приняли Испания, Бельгия и Италия, а в 2021 году — Португалия, закрепившая за сотрудниками право на 11‑часовой ночной отдых, в течение которого их запрещено беспокоить без форс-мажорных обстоятельств. Австралия ввела похожий закон в 2024 году — на фоне статистики, согласно которой средний австралиец перерабатывает около 281 часа в год без оплаты. В Германии формального закона нет, но практика отчасти регулируется на уровне отдельных компаний; например, автоконцерн Daimler настроил почтовые серверы так, чтобы письма, отправленные сотруднику, находящемуся в отпуске, автоматически удалялись, а отправителю приходило предложление обратиться к коллеге, замещающему адресата.
В России формального «права на отключение» пока нет. Трудовой кодекс определяет время отдыха — ежедневные нерабочие часы, выходные, отпуск, болезнь — как периоды, свободные от исполнения обязанностей (ст. 106−107 ТК РФ), но не содержит механизма защиты сотрудника от неформального давления, например, требований отвечать на рабочие сообщения вне графика. По данным опроса Superjob, 63% сотрудников в России всегда отвечают на звонки начальства в нерабочее время. Только 4% сотрудников игнорируют такие вызовы.
Дискуссия о законодательном закреплении «права на отключение» идет в России не первый год, но пока не привела к норме в Трудовом кодексе. Аргументы противников обычно сводятся к разнице между отраслями и должностями: то, что легко формализовать для менеджеров среднего звена, сложнее применить к руководителям, дежурным сменам или специалистам, для которых доступность в нештатной ситуации — часть должностных обязанностей. Это отчасти объясняет, почему регулирование в этой сфере пока остается на уровне корпоративных регламентов, а не федерального закона.
Часть функций регулятора неизбежно берут на себя компании — через регламенты асинхронной коммуникации, цифрового этикета и метрики когнитивной нагрузки.
Если истощение внимания создает измеримые риски для здоровья и производительности, логичный следующий шаг — правовое регулирование. Первой на этот путь еще в 2016 году встала Франция: компании с численностью более 50 сотрудников обязаны согласовывать работниками часы, когда они вправе не отвечать на рабочие письма. Это получило название «право на отключение».
С тех пор аналогичные нормы приняли Испания, Бельгия и Италия, а в 2021 году — Португалия, закрепившая за сотрудниками право на 11‑часовой ночной отдых, в течение которого их запрещено беспокоить без форс-мажорных обстоятельств. Австралия ввела похожий закон в 2024 году — на фоне статистики, согласно которой средний австралиец перерабатывает около 281 часа в год без оплаты. В Германии формального закона нет, но практика отчасти регулируется на уровне отдельных компаний; например, автоконцерн Daimler настроил почтовые серверы так, чтобы письма, отправленные сотруднику, находящемуся в отпуске, автоматически удалялись, а отправителю приходило предложление обратиться к коллеге, замещающему адресата.
В России формального «права на отключение» пока нет. Трудовой кодекс определяет время отдыха — ежедневные нерабочие часы, выходные, отпуск, болезнь — как периоды, свободные от исполнения обязанностей (ст. 106−107 ТК РФ), но не содержит механизма защиты сотрудника от неформального давления, например, требований отвечать на рабочие сообщения вне графика. По данным опроса Superjob, 63% сотрудников в России всегда отвечают на звонки начальства в нерабочее время. Только 4% сотрудников игнорируют такие вызовы.
Дискуссия о законодательном закреплении «права на отключение» идет в России не первый год, но пока не привела к норме в Трудовом кодексе. Аргументы противников обычно сводятся к разнице между отраслями и должностями: то, что легко формализовать для менеджеров среднего звена, сложнее применить к руководителям, дежурным сменам или специалистам, для которых доступность в нештатной ситуации — часть должностных обязанностей. Это отчасти объясняет, почему регулирование в этой сфере пока остается на уровне корпоративных регламентов, а не федерального закона.
Часть функций регулятора неизбежно берут на себя компании — через регламенты асинхронной коммуникации, цифрового этикета и метрики когнитивной нагрузки.
Архитектура убеждения
Пока корпорации ищут способы защитить сотрудников, цифровые платформы пытаются при помощи инвестиций удержать внимание пользователя как можно дольше. Инструментарий давно систематизирован и известен под общим названием persuasive design — "архитектура убеждения". Его логику еще в 2017 году сформулировал CEO Netflix Рид Хастингс: «Мы конкурируем со сном, это очень большой запас времени». Эта фраза идеально передает суть экономики внимания — борьба ведется не за долю рынка, а за человеческое время; любое приложение на смартфоне соперничает не только с прямыми конкурентами, но и с сериалами, играми, маркетплейсами и офлайн-жизнью.
Инструментарий удержания внимания работает посредством нескольких механизмов:
Механизмы цифровых платформ изменяют структуру пользовательского поведения и снижают роль сознательного контроля: точка выхода делегирована алгоритму, а способность произвольно прервать потребление контента со временем атрофируется. Именно метрика «суммарное время удержания» (Total Watch Time / Total Dwell Time) конвертируется в рекламную выручку платформ.
Пока корпорации ищут способы защитить сотрудников, цифровые платформы пытаются при помощи инвестиций удержать внимание пользователя как можно дольше. Инструментарий давно систематизирован и известен под общим названием persuasive design — "архитектура убеждения". Его логику еще в 2017 году сформулировал CEO Netflix Рид Хастингс: «Мы конкурируем со сном, это очень большой запас времени». Эта фраза идеально передает суть экономики внимания — борьба ведется не за долю рынка, а за человеческое время; любое приложение на смартфоне соперничает не только с прямыми конкурентами, но и с сериалами, играми, маркетплейсами и офлайн-жизнью.
Инструментарий удержания внимания работает посредством нескольких механизмов:
- пуш-уведомления формируют быстрые и поверхностные реакции;
- бесконечная лента строится на дофаминовом механизме переменного вознаграждения и эффекте незавершенного действия — психика не получает сигнала «стоп»;
- алгоритмические подборки создают иллюзию свободного выбора, хотя фактически предсказывают и направляют импульсивное поведение;
- автовоспроизведение видео убирает естественные паузы между роликами, приучая психику к непрерывному потреблению;
- индикаторы активности вроде статуса «в сети» усиливают эффект гиперподключенности и социальное давление, требующее быть на связи постоянно.
Механизмы цифровых платформ изменяют структуру пользовательского поведения и снижают роль сознательного контроля: точка выхода делегирована алгоритму, а способность произвольно прервать потребление контента со временем атрофируется. Именно метрика «суммарное время удержания» (Total Watch Time / Total Dwell Time) конвертируется в рекламную выручку платформ.
Маркетинг под давлением
Пользователь, ежедневно сталкивающийся с сотнями сигналов, уведомлений и информационных стимулов, стал гораздо менее восприимчив к традиционным рекламным форматам. В результате дефицит внимания превратился из проблемы отдельных платформ в главный вызов для маркетинга: брендам приходится конкурировать не только за место в медиапространстве, но и за несколько секунд человеческого внимания.
Согласно глобальным отчетам, из-за тотальной фрагментации медиасреды — десятков открытых вкладок, приложений и уведомлений — средний контакт с одним мобильным сообщением сократился до 1,7−3,2 секунды. Маркетологи отчаянно пытаются использовать «правило трех секунд», но рекламе физически негде развернуться. Прямое следствие — "баннерная слепота": бо́льшую часть цифровой рекламы пользователи не замечают. Чрезмерно навязчивое продвижение вызывает лишь эффект рекламной усталости, заставляя потребителей игнорировать стандартные форматы.
«Наша перцептивная система способна самостоятельно устранять некоторые отвлекающие стимулы из цифровой среды. Когда появляются рекламные баннеры, они вроде бы должны забирать наше внимание, однако часто происходит обратное. Баннерная слепота — это выученное игнорирование нерелевантных стимулов. Регулярный контакт с рекламными баннерами приводит к пониманию того факта, что они не содержат важной для нас информации, и мы начинаем (сначала целенаправленно, а затем автоматически) не обращать на них внимания», — объясняет Е. Горбунова.
Ответ индустрии — смена метрик: вместо показов и кликов — время просмотра и доля удержания фокуса. Рынок будет все дальше уходить от простого охвата. Аналитики прогнозируют: к 2030 году ключевым фактором успеха станет интеграция брендов в экосистемы асинхронного потребления; человек будет сам решать, когда воспользоваться товаром или услугой. Пример — стриминг (Netflix, Кинопоиск) вместо ТВ.
Параллельно рождается новый вид оптимизации контента — AIO (Artificial Intelligence Optimization), рассчитанный не на человека, а на ИИ-агентов. Роботы все чаще делают покупки за пользователя: сравнивают цены, читают отзывы и заключают сделки без эмоций. Для бренда это означает необходимость быть понятным и убедительным сразу для двух совершенно разных «читателей»: человека и алгоритма.
Пользователь, ежедневно сталкивающийся с сотнями сигналов, уведомлений и информационных стимулов, стал гораздо менее восприимчив к традиционным рекламным форматам. В результате дефицит внимания превратился из проблемы отдельных платформ в главный вызов для маркетинга: брендам приходится конкурировать не только за место в медиапространстве, но и за несколько секунд человеческого внимания.
Согласно глобальным отчетам, из-за тотальной фрагментации медиасреды — десятков открытых вкладок, приложений и уведомлений — средний контакт с одним мобильным сообщением сократился до 1,7−3,2 секунды. Маркетологи отчаянно пытаются использовать «правило трех секунд», но рекламе физически негде развернуться. Прямое следствие — "баннерная слепота": бо́льшую часть цифровой рекламы пользователи не замечают. Чрезмерно навязчивое продвижение вызывает лишь эффект рекламной усталости, заставляя потребителей игнорировать стандартные форматы.
«Наша перцептивная система способна самостоятельно устранять некоторые отвлекающие стимулы из цифровой среды. Когда появляются рекламные баннеры, они вроде бы должны забирать наше внимание, однако часто происходит обратное. Баннерная слепота — это выученное игнорирование нерелевантных стимулов. Регулярный контакт с рекламными баннерами приводит к пониманию того факта, что они не содержат важной для нас информации, и мы начинаем (сначала целенаправленно, а затем автоматически) не обращать на них внимания», — объясняет Е. Горбунова.
Ответ индустрии — смена метрик: вместо показов и кликов — время просмотра и доля удержания фокуса. Рынок будет все дальше уходить от простого охвата. Аналитики прогнозируют: к 2030 году ключевым фактором успеха станет интеграция брендов в экосистемы асинхронного потребления; человек будет сам решать, когда воспользоваться товаром или услугой. Пример — стриминг (Netflix, Кинопоиск) вместо ТВ.
Параллельно рождается новый вид оптимизации контента — AIO (Artificial Intelligence Optimization), рассчитанный не на человека, а на ИИ-агентов. Роботы все чаще делают покупки за пользователя: сравнивают цены, читают отзывы и заключают сделки без эмоций. Для бренда это означает необходимость быть понятным и убедительным сразу для двух совершенно разных «читателей»: человека и алгоритма.
Удержаться на плаву в цифровом потоке
По мере того как внимание становится одним из самых дефицитных ресурсов цифровой эпохи, меняются задачи человека: нам уже недостаточно адаптироваться к требованиям цифровой среды — нужно научиться управлять ею и осознанно защищать собственные когнитивные ресурсы. По данным ТАСС, цифровую усталость отмечают у себя 73% российских пользователей Интернета.
При этом речь не идет об отказе от новых технологий, напротив, все более важным становится умение использовать их так, чтобы они расширяли возможности человека, не мешая ему при этом критически мыслить, принимать решения и использовать принцип глубокой работы.
Один из показательных примеров такого сдвига — использование ИИ-ассистентов для написания кода. Разработчики постепенно переходят от создания каждой части программы вручную к проверке, корректировке результатов, достигнутых ИИ, и управлению ими. Они делегируют искусственному интеллекту генерацию фрагментов кода, а сами сосредотачиваются на архитектуре решений, контроле качества и более сложных задачах.
Чем бо́льшая часть рутинной работы передается технологиям, тем важнее понимать, на что направляет внимание человек. Поэтому на первый план выходят практики метавнимания — техники, помогающие замечать, куда уходит фокус, какие задачи можно передать ИИ, а где участие человека остается критически важным.
Короткие и регулярные переключения внимания. Психологи Ацунори Арига и Алехандро Лерас показали: производительность при выполнении монотонной задачи падает, не потому, что внимание «заканчивается» как топливо, а потому, что цель перестает удерживаться в сознании как активная. Кратковременное переключение на другую задачу и возврат к исходной работают как перезагрузка и улучшают результат. На практике это означает: короткие осознанные паузы каждые 20−30 минут работают лучше, чем попытки удерживать фокус несколько часов подряд.
Управление уведомлениями посредством батчинга, а не полного отключения. Эксперимент психологов Николаса Фитца, Костадина Кушлева и их коллег показал: у тех, кому уведомления приходили пакетами три раза в день, снижался стресс и росло ощущение благополучия; при почасовой группировке эффект был почти незаметен, а при полном отключении уведомлений тревожность и страх пропустить важное сообщение, наоборот, усиливались. Оптимальный режим — не абсолютная тишина, а редкие и предсказуемые окна проверки сообщений.
Ежедневный разбор: какие задачи были делегированы ИИ, а какие остались человеку — помогает отслеживать границы между автоматизацией и собственным участием, сохранять контроль над процессом принятия решений и развивать навык осознанного управления вниманием.
«Цифровой кентавр — это не просто метафора, это измеряемый тип технологически достроенной личности. Это человек, усиленный цифровыми технологиями и ИИ, способный решать задачи эффективнее, чем человек или ИИ по отдельности. Организации, осознанно культивирующие „кентавров“ (посредством обучения метавниманию, внедрения эргономичных ИИ-инструментов и использования метрик контроля за смешанной экосистемой), превращают управление вниманием в устойчивое конкурентное преимущество», — говорит Г. Солдатова. Она отмечает, что в этом случае при «достройке» человека ИИ человек остается субъектом целеполагания. «Такой подход, с одной стороны, часть бережного отношения к психике сотрудников, а с другой — направлен на измеримый рост сложности решаемых задач, профилактику выгорания и повышение реальной скорости реагирования на изменения рынка», — резюмирует Г. Солдатова.
По мере того как внимание становится одним из самых дефицитных ресурсов цифровой эпохи, меняются задачи человека: нам уже недостаточно адаптироваться к требованиям цифровой среды — нужно научиться управлять ею и осознанно защищать собственные когнитивные ресурсы. По данным ТАСС, цифровую усталость отмечают у себя 73% российских пользователей Интернета.
При этом речь не идет об отказе от новых технологий, напротив, все более важным становится умение использовать их так, чтобы они расширяли возможности человека, не мешая ему при этом критически мыслить, принимать решения и использовать принцип глубокой работы.
Один из показательных примеров такого сдвига — использование ИИ-ассистентов для написания кода. Разработчики постепенно переходят от создания каждой части программы вручную к проверке, корректировке результатов, достигнутых ИИ, и управлению ими. Они делегируют искусственному интеллекту генерацию фрагментов кода, а сами сосредотачиваются на архитектуре решений, контроле качества и более сложных задачах.
Чем бо́льшая часть рутинной работы передается технологиям, тем важнее понимать, на что направляет внимание человек. Поэтому на первый план выходят практики метавнимания — техники, помогающие замечать, куда уходит фокус, какие задачи можно передать ИИ, а где участие человека остается критически важным.
Короткие и регулярные переключения внимания. Психологи Ацунори Арига и Алехандро Лерас показали: производительность при выполнении монотонной задачи падает, не потому, что внимание «заканчивается» как топливо, а потому, что цель перестает удерживаться в сознании как активная. Кратковременное переключение на другую задачу и возврат к исходной работают как перезагрузка и улучшают результат. На практике это означает: короткие осознанные паузы каждые 20−30 минут работают лучше, чем попытки удерживать фокус несколько часов подряд.
Управление уведомлениями посредством батчинга, а не полного отключения. Эксперимент психологов Николаса Фитца, Костадина Кушлева и их коллег показал: у тех, кому уведомления приходили пакетами три раза в день, снижался стресс и росло ощущение благополучия; при почасовой группировке эффект был почти незаметен, а при полном отключении уведомлений тревожность и страх пропустить важное сообщение, наоборот, усиливались. Оптимальный режим — не абсолютная тишина, а редкие и предсказуемые окна проверки сообщений.
Ежедневный разбор: какие задачи были делегированы ИИ, а какие остались человеку — помогает отслеживать границы между автоматизацией и собственным участием, сохранять контроль над процессом принятия решений и развивать навык осознанного управления вниманием.
«Цифровой кентавр — это не просто метафора, это измеряемый тип технологически достроенной личности. Это человек, усиленный цифровыми технологиями и ИИ, способный решать задачи эффективнее, чем человек или ИИ по отдельности. Организации, осознанно культивирующие „кентавров“ (посредством обучения метавниманию, внедрения эргономичных ИИ-инструментов и использования метрик контроля за смешанной экосистемой), превращают управление вниманием в устойчивое конкурентное преимущество», — говорит Г. Солдатова. Она отмечает, что в этом случае при «достройке» человека ИИ человек остается субъектом целеполагания. «Такой подход, с одной стороны, часть бережного отношения к психике сотрудников, а с другой — направлен на измеримый рост сложности решаемых задач, профилактику выгорания и повышение реальной скорости реагирования на изменения рынка», — резюмирует Г. Солдатова.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ